1) Цели и принципы стратегического анализа внутренней среды предприятия
2) Анализ сильных и слабых сторон предприятия
3) Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей портера
4) Анализ потребителя
5) Свот анализ
1) Цели и принципы стратегического анализа внутренней среды предприятия
Цели внутреннего анализа - это оценка стратегической ситуации на предприятии, с учетом имеющихся ограничений, его сильных и слабых сторон. При проведении такого анализа необходимо идентифицировать те внутренние перемены, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны, необходимо также оценить их важность и установить какие из этих переменных могут стать основой для конкурентных преимуществ предприятия.
Анализ внутренней среды предприятия это комплексный процесс изучения и оценки внутренних ресурсов направленный на оценку текущего состояния бизнеса и его сильных и слабых сторон в выявлении стратегических проблем. Анализ внутренней среды предприятия является частью СВОТ анализа.
Принципы:
- системность анализа означает рассмотрение предприятия как сложной системы включает различные виды деятельности подсистемы или компонентов.
- комплексность анализа: предполагает анализ всех составляющих предприятия
- сопоставимость требует приведения всех внутренних переменных динамики в сравнении с переменными конкурентами
- уникальность или специфичность цели предприятий.
2) Анализ сильных и слабых сторон предприятия
Сильные стороны – это опыт и ресурсы, которыми владеют предприятия, а также стратегически важные сферы деятельности предприятия, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе.
Слабые стороны предприятия – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху, например, серьезная зависимость от внутреннего рынка объема продаж, не способность удовлетворять потребности новых потребителей, незнание рынка, неквалифицированный персонал, недостаточность финансовых средств и другие. Определение сильных и слабых сторон проводиться по следующим направлениям деятельности предприятия: это организация и общее управление, производство, маркетинг, финансы и учет, управление персоналом, и другие факторы.
Оценка сильных и слабых сторон предприятия дается в сравнении с рыночным лидером по интервальной шкале, при помощи присвоения каждому фактору определенного веса, например от 0 до 5. Определив сильные и слабые стороны, необходимо установить, какие из них преобладают в деятельности предприятия, какие получили больший вес или большее количество баллов. Из сильных сторон предприятия необходимо выделить главные преимущества предприятия, которые определяют его конкурентно способность на рынке. Преимущества делятся на две группы: отработавшие преимущества, которые есть у конкурентов и которые являются стандартом деятельности предприятия. Не перспективные преимущества – которые в данный момент актуальны для данного предприятия, и их нет у конкурентов, однако в ближайшем будущем эти преимущества станут широко доступными в отрасли. Такие преимущества не смогут стать базой долгосрочной стратегии. Устойчивые преимущества – это те, которые предприятие может защищать в течении длительного времени. Или же уникальные преимущества.
3) Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей Портера
Цепочка ценностей: дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия, и позволяет проследить процесс создания стоимости, которая должна превышать реальные издержки предприятия. Стоимость понимания Майкла Портера это та сумма, которую потребители согласны уплатить за товар или услуги, предоставляемые им производителем. В цепочке ценностей предприятий подразделений выделяют:
- основная деятельность:
А) материально техническое снабжение – это все виды деятельности, связанные с приобретением топлива, энергии, сырья и материалов. Это деятельность, связанная с управлением материально техническими запасами.
Б) производственная деятельность – производство, сборка, упаковка, обеспечение функционирования оборудования, установка, сертификация качества товаров, защита окружающей среды.
В) доставка товара до потребителя – складирование товаров, обработка заказа, отгрузка и транспортировка.
Г) продажа и маркетинг – маркетинговые исследования и планирование, установление цен, поддержка дилеров и посредников, реклама и продвижение товара.
Д) обслуживание или сервис – помощь покупателям в установке, обслуживании и ремонте, техническое содействие, информирование покупателей, рассмотрение их жалоб.
- вспомогательная деятельность
А) закупки – это все закупки, которые не имеют отношения к основному производству.
Б) управление человеческими ресурсами – это найм, подготовка и переподготовка ресурсов.
В) развитие исследований разработок продукции новых технологий
Г) инфраструктура компании – сюда относятся виды деятельности, имеющие отношение к общему руководству управлению финансами, юридическим вопросам и вопросам безопасности, информационной системе управления и другим функциям предприятия.
4) Анализ потребителя
В рамках анализа потребителей необходимо дать ответ на три группы вопросов:
1. выявить покупателей, которые входят в сегменты рынка обслуживаемые фирмой. Вопросы:
- кто покупает и использует товары предприятия
- кто является крупными покупателями
- кто является потенциальным покупателем
- каково текущее состояние рынка и перспективы его развития
2. мотивация покупателей:
- каковы мотивы покупки и потребления товара
- каковы мода, обычаи и предпочтения потребителей
- каковы вероятные изменения мотивации потребителей
3. выявление неудовлетворенных нужд и потребностей потребителей
- удовлетворены ли потребители
- существуют ли у потребителей неудовлетворенные потребности
SWOT _ анализ
Позволяет провести совместное исследование внешней и внутренней среды предприятия. При помощи SWOT анализа можно установить линии связи между силой и слабостью организации и внешними угрозами и возможностями. Анализ предполагает сначала выявить сильные и слабые стороны предприятия, затем угрозы и возможности внешней среды, и далее установить связи между ними, которые помогут предприятию в формировании конкурентных стратегий.
Сильные стороны:
1) предприятие является лидером на рынке
2) предприятие имеет более низкие издержки, чем конкуренты
3) предприятие имеет хорошую репутацию у потребителей
4) Предприятие имеет проверенный временем менеджмент
Слабые стороны:
1) Нет ясного представления о стратегии
2) Ухудшающаяся позиция на рынке
3) Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами предприятия
4) Слабое представление о рынке
Возможности внешней среды:
- выход на новые рынки и новые сегменты рынков
- ускорение роста рынка
- самодовольство конкурирующих фирм на рынке
- выгодный курс валют
- маленький банковский процент
Угрозы внешней среды:
- замедление роста рынка
- рост продаж замещающего продукта или товара
- неблагоприятная политика правительства
- макроэкономический кризис
- появление новых конкурентов
Тема: 6 Стратегии развития и роста организации.
1) Создание конкурентных преимуществ на уровне предприятия
2) Стратегии дифференциации
3) Стратегия фокусирования
4) Стратегия синергизма
1. Конкуренция - это соперничество между товара производителями за более выгодные условия производство сбыта товаров с целью получения на этой основе максимально возможной прибыли. Это самый эффективны метод экономического контроля надо всей организацией.
Конкурентно способность организации это возможность осуществления эффективной хоз. Деятельности и её прибыльной реализации в условиях рынка.
Конкурентоспособность представляет собой совокупность качественных и стоимостных характеристик.
Конкурентоспособность основывается на её преимуществах.
Свойство товара или товарной марки, а также специфичной формы организации бизнеса, которые обеспечиваю предприятию определенное превосходство.
Внешние:
Основано на отличительных качествах товара, которые с точки зрения покупателя являются лучшими, чем качество товаров конкурентов что позволяет предприятию продавать свой товар дороже, чем товар конкурентов.
Внутреннее конкурентное преимущество основано в издержках производства и управления, у такого предприятия, которые имеют данное преимущество издержки ниже, чем у конкурентов. Производительность труда больше, выше рентабельность и больше доход.
Обычно внутреннее конкурентное преимущество не заметно для покупателя, оно составляет коммерческую тайну предприятия.
Исходя из конкурентных преимуществ в стратегическом менеджменте выделяют несколько конкурентных стратегий, из которых наиболее общими стратегиями являются следующие:
1) Лидерство в издержках
2) Дифференциация продукции
3) Фокусирования (концентрация)
4) Стратегия синергизма, стратегия первопроходца, стратегия раннего выхода на рынок
Стратегия 1,2,3 автор Майкл Фортер
Выбор конкурентной стратегии осуществляется с учётом некоторых факторов
1) Ключевые условия успеха (факторы успеха) КФУ, для рассматриваемого рынка товаров
2) Сильные и слабые стороны предприятия и его основных конкурентов по отношению к ключевым факторам успеха
3) Стратегический потенциал предприятия и возможности расширения его ресурсов
2. Стратегия лидерства в издержках.
Стратегия лидерства в издержках направлена на достижения конкурентных преимуществ за счёт низких затрат на отдельные элементы товара или услуг и соответственно более низкой себестоимости товаров и услуг по сравнению с конкурентами.
Это стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка использования ресурса сберегающих технологий, технологий, жестокого контроля всех видов расходов.
Главную роль в это стратегии играет производство.
Лидерство в издержках это агрессивная стратегия, реализация которой возможна при следующих условиях:
1) Спрос эластичен по цене
2) Отсутствует возможность для деффиринциации товара
3) Данный товар в отрасли стандартизированный и покупатель может приобрести его у разных продавцов
4) Предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, дешевой рабочей силы, или другим источникам снижения себестоимости продукции
Однако реализация дано стратегии связанно со следующими рисками:
1) Появления технологических новинок, которые сведут на нет преимущество в издержках.
2) Неспособность выявить необходимость смены продукции и смены рынка в результате чрезмерного увлечения проблемы снижения себестоимости.
3) Инфляционный рост издержек.
4) Появление новых более совершенных товаров.
5) Изменение предпочтений потребителей их чувствительность к ценам в пользу качества товаров и других характеристик
Стратегия преимущества в издержках относительно пяти сил конкуренции.
Предприятие лидирующие в издержках получает при помощи этой стратегии эффективную защиту против 4 сил конкуренции.
1) Предприятие лидер противостоит прямым конкурентам при помощи максимального снижения цены, когда даже при минимально цене оно способно получить прибыль, в отличие от конкурентов.
2) Крупные покупатели не могут добиться снижения цены ниже уровня наиболее сильных производителей в отрасли, то есть влияние покупателей минимально.
3) Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как придают предприятию большую гибкость в отношении издержек на входе, то есть предприятие относительно независимо от своих поставщиков.
4) Лидерство в издержках создает дополнительный барьер для входа в отрасль новых конкурентов. А также ограждает рынок от появления товаров заменителей
3. Стратегии дифференциации.
Цель данной стратегии придать товару отличительные свойства по сравнению с товаром основных конкурентов, которые важны для покупателя.
При помощи дифференциации предприятие стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой оно получает преимущество благодаря особому товару его отличительным свойством.
Дифференциация это обособление товара на рынке. Это способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность товара для покупателя, с точки зрения уровня качества особых характеристик товара, методов сбыта товара, и после продажного обслуживания.
Формы дифференциации:
1) Продуктовая дифференциация, то есть лучший дизайн товара, его технологическое совершенство
2) Дифференциация имиджа предприятия
3) Сервисная дифференциация – это предложение разнообразного и более высокого по сравнению с конкурентами уровня услуг сопутствующих продаваемым товарам.
Риски при дифференциации:
1) Разрыв в ценах относительно конкурентов может настолько увеличиться, что даже, при наличие особых свойств товара, покупатель предпочтёт более дешёвый и более простой товар.
2) Потребность покупателей в более совершенной дифференцированной продукции, снижается по мере того, как эта продукция теряет рыночную новизну
3) Восприятие покупателем дифференциации товара снижается, если предприятие копирует отличительные свойства товара у конкурента.
Необходимы условия для реализации стратегии:
1. У товара производимого фирмой существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителем
2. На рынках, где работает фирма, преобладает ценовая конкуренция
3. Признаки дифференциации не могут быть имитированы конкурентами, без привлечения дополнительных затрат
4. Спрос на товар фирмы разнообразен по своей структуре
Преимущества дифференциации относительно 5 сил конкуренции:
- по отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменимость товара, усиливает приверженность покупателей к товарной марке, уменьшает чувствительность к цене
- приверженность покупателей к дифференцированному товару ослабляет их давление на предприятие , затрудняет приход на рынок новых конкурентов
- повышенная рентабельность дифференцированного товара увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате воздействия на предприятие сильного поставщика
- отличительные свойства дифференцированного товара и приверженность к этому товару покупателей защищает предприятие от товаров заменителей
«Стратегия рыночной ниши»
Предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия, на небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента и другом аспекте деятельности. Рыночная ниша может быть определена с точки зрения географической уникальности специальных требований к использованию продукции, особых характеристик продукции, и потребителей участников данной рыночной ниши.
Причина выбора этой стратегии – это отсутствие или недостаток ресурсов на предприятии, а также усиление барьеров для входа в отрасль или на рынок. Поэтому эта стратегия свойственна малому бизнесу.
Риски:
1. Рыночная ниша может стать привлекательной для конкурентов
2. Различие между потребностями целевого сегмента рыночной ниши и рынка в целом могут сократиться
3. Конкуренты могут проникнуть в рыночную нишу и достигнуть более высокого уровня специализации
Необходимые условия для реализации стратегии фокусирования:
- наличие необходимой рыночной ниши
- размер рыночной ниши должен обеспечивать прибыльность фирмы, а сама ниша должна иметь потенциал для роста
- конкуренты не должны рассматривать данную нишу как ключевой фактор для своего успеха
- предприятие должно иметь необходимые ресурсы для качественного обслуживания потребителей данной рыночной ниши
Стратегия синергизма/первопроходцев/стратегия раннего выхода на рынок.
Данная стратегия означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу.
Данная стратегия обеспечивает устойчивое преимущество фирмы на рынке, получение монопольной сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Преимущества фирмы первопроходца основаны на том, что она является первой в данном бизнесе, на данной территории, или на новом рынке. Достичь лидерства в результате такой стратегии проще, чем его удержать в дальнейшем. Поэтому фирма лидер тратит большие средства на научно – технические исследования, на продвижение своего товара на рынок, на разработку рекламных кампаний. Успешно проведенная стратегия первопроходца позволяет продать свою новинку по высокой цене, получить сверхприбыль, использовать ценовую стратегию «снятия сливок».
Особенности данной стратегии:
Данная стратегия дает фирме конкурентные преимущества, которые основаны на использовании товарных, технологических и организационных инноваций. Стратегия связана со значительным риском, но в случае успеха обеспечивает предприятию сверхприбыль. При реализации данной стратегии проще завоевать рынок, чем сохранить привязанность потребителей. При использовании такой стратегии сложно использовать планирование своей деятельности, так как очень высока неопределенность внешней среды. Фирмы, использующие такую стратегию, должны иметь достаточные финансовые ресурсы, для вывода новинки на рынок и высококвалифицированный персонал для работы.
Риски.
1. Неопределенность внешней среды, то - есть неопределенность реакции покупателей на новинку
Вариантом стратегии первопроходцев является стратегия синергизма.То – есть стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес единиц в единое целое. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт товаров), совместное планирование и управление, значение этой стратегии заключается в том, что она помогает получить более высокую рентабельность при взаимосвязи бизнес единиц, чем в ситуации, когда предприятие управляется раздельно.
