студент 4 курса, гр. 24,
направление подготовки
080500.62 – Менеджмент
Степочкин Д.В.
__________________
Научный руководитель:
к.э.н., доцент Федотова Е.И.
__________________
Арзамас
СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………...…………………….…..
1. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования
2. . SWOT – анализ внутренней среды
Заключение……………………………..……….……..…….……….
Список литературы………………………………....…….…………
Приложения………………………...…………..…………………….
1.1. Методологические подходы к исследованию сильных и слабых сторон предприятий
Любой организации необходимо изучать сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, чтобы реализовывать свои стратегии и достигать поставленных целей. Методы, наиболее часто применяемые при изучении внутренней среды предприятия, следующие: организационный анализ, ситуационный анализ, экспертные оценки, внутреннее анкетирование, внутренние конференции.
Использование методов организационного анализа позволяет вовремя вскрыть недостатки организационных структур с тем, чтобы привести их в соответствие с требованиями рынка.
Ситуационный анализ позволяет вовремя осуществить мониторинг предприятия. Сюда же относится и SWOT-анализ.
Наиболее распространенным методом экспертных оценок является метод «Дельфы» или «Дельфийский оракул».
Внутреннее анкетирование позволяет постоянно держать под контролем настрой коллектива на эффективную деятельность.
Внутренние конференции выступают в качестве продуктивного форума по обмену мнениями с целью нахождения оптимальных путей дальнейшего развития.
Анализ сильных и слабых сторон предприятия является важнейшим инструментом стратегического планирования. Посредством него можно быстро и просто определить мнение менеджеров о собственном предприятии. Совместно проведенный анализ сильных и слабых сторон предприятия усиливает понимание проблемы командой менеджеров, что особенно важно для разработки предложений по проблемам, которые должны быть разрешены в будущем.
Под сильной стороной понимается то, в чем предприятие преуспело, или какая-то особенность, предоставляющая ему дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки, достижениях, которые дают преимущества на рынке.
Под слабой сторонойпонимается отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что ему пока не удается по сравнению с другими компаниями, или нечто, ставящее его в неблагоприятные условия . В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.[1]
Анализ слабых и сильных сторон предприятия становится основой принятия маркетинговых решений (возможность снижения цен; выбор методов расчетов с клиентами, в том числе предоставление отсрочки платежей; предоставление скидок; возможность выхода на новые рынки сбыта и др.), инвестиционных решений (реализация инвестиционных проектов по освоению новых видов продукции, новых технологий, направленных на снижение издержек производства, расширение традиционных производств и т.п.), финансовых решений (вложение средств в дочерние, зависимые организации, поглощение и слияние компаний и т.п.).
Анализ сильных и слабых сторон предприятия проводится раз в год с участием всех руководителей. Чем быстрее и точнее руководство выявит сильные и слабые стороны своего предприятия, тем раньше можно разработать планы мероприятий, прежде всего, по устранению слабых сторон деятельности. Наряду с собственными менеджерами в процесс анализа следует включать и важнейших партнеров, чтобы знать их мнение о предприятии. Подобным способом можно оценивать также сильные и слабые стороны конкурентов.
Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности предприятия. Критерии можно устанавливать на внутрифирменном семинаре менеджеров, а иногда для этой цели приглашаются представители потребителей продукции, независимые эксперты, консультанты, партнеры по бизнесу.
Предложения руководителей и менеджеров предприятия по критериям оценки сводят в каталог, включающий, например, такие позиции, как: цена; дизайн продукции; простота эксплуатации изделий; программа дополнительных услуг; качество продукции; соотношение цены и качества; упаковка; срок жизни продукции; удобство в пользовании; качество сырья; цены на сырье и материалы; ноу-хау; рыночная доля; имидж; сроки поставки; условия оплаты продукции; дебиторская задолженность; производительность широта ассортиментной программы; структура покупателей; организация сбыта; распределение товаров в торговле; обработка заказов; программа дополнительных услуг; контроль затрат; логистика; реклама; производственное оборудование и технологии; инновационная способность; загрузка мощностей; программа продаж; готовность к поставкам; гибкость при принятии решений и прочие.
Набор критериев может быть самым широким. Можно предложить заранее разработанный набор критериев, из которых участники анализа смогут выбрать значимые, т.е. те, на которые, по их мнению, имеет смысл обратить внимание. В этом случае можно сразу предложить участникам анализа проранжировать предложенные критерии. Это менее трудоемко, но при этом имеется опасность пропустить некоторые критерии, в частности те, которые только нарождаются и которые еще чувствует ограниченная часть специалистов[2].
Критерии сильных и слабых сторон предприятия могут быть различными в зависимости от того, какие задачи решает организация. Так, если разрабатывается стратегия роста продаж освоенного продукта, то на первое место выдвигаются маркетинговые характеристики продукта. Если рассматривается вопрос о смене или принципиальном обновлении продукта, то важное значение имеют инвестиционные характеристики - величина капитальных вложений, возможность сохранения производственного потенциала, сроки реализации проектов и др.[3] [13]
Особо сложно отработать критерии угроз и возможности, критерии у отдельных групп участников анализа, т.к. они могут быть достаточно противоречивыми, а иногда взаимоисключающими. Так, характеристику инновационности готовой продукции и производственного процесса специалисты технического отдела будут считать сильной стороной предприятия и свяжут с ней возможности завоевания новых рынков сбыта, а специалисты производственного отдела будут считать инновационность опасностью как внутренней, поскольку придется менять устоявшиеся отношения в производстве, так и внешней, поскольку на первой стадии возможны рекламации на качество продукции и ее надежность. Причем в этом случае следует учесть, что появляется понятие не только внешних, но и внутренних угроз и возможностей.
Получив широкий набор критериев, как правило, проводится их группировка по областям ответственности, т.е. с учетом релевантности каждого фактора. Эта группировка может быть проведена по функциям управления (маркетинг, организация производства, материально-техническое обеспечение, контроль и учет, финансы и т.п.) и по подразделениям, где формируются соответствующие факторы (НИОКР, производственное подразделение, коммерческие отделы и др.). Сгруппированные по областям ответственности критерии могут оцениваться по различным шкалам, например от 3 до -3 или от 0 до 3. Оценка может проводиться также только по трем критериям: сильно, средне и слабо.
Американские исследователи А.Л. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили примерный перечень характеристик, положительное заключение по которым позволяет составить список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз для него, заключенных во внешней среде, которые сведены в табл. 1.2.
Таблица 1.2 Список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз для него
Сильные стороны
Слабые стороны:
Возможности
Угрозы
- компетентность;
- адекватные финансовые ресурсы;
- хорошая репутация у покупателей;
- признанное рыночное лидерство;
- изобретательность в стратегии;
- защищенность от сильного давления конкурентов;
- наличие преимущества по издержкам;
- наличие конкурентного преимущества;
- достаточный инновационный потенциал;
- высокий уровень маркетинговой деятельности;
- лучшие возможности производства;
- проверенный временем менеджмент.
- отсутствие у менеджеров достаточных управленческих способностей и глубокого понимания проблем;
- недостаточный финансовый потенциал;
- низкий уровень маркетинговой деятельности;
- отсутствие четких стратегических установок;
- слабое представление о ситуации на рынке;
- незащищенность от давления конкурентов;
- наличие внутренних производственных проблем;
- отставание в области исследований и разработок;
- узость ассортимента товаров;
- недостаточно определенный имидж;
- неудовлетворительная организация сбыта;
- недостаток средств для финансирования необходимых изменений.
- перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка;
- расширение производства;
- расширение ассортимента товаров;
- ослабление позиций конкурентов;
- появление, новых технологий;
- рост емкости рынка;
- уменьшение барьеров на рынках;
- производство сопутствующих товаров;
- возможности стимулирования спроса.
- появление новых конкурентов;
- рост продаж товаров-заменителей;
- замедление роста рынка, спад;
- неблагоприятная политика правительства;
- затухание деловой активности;
- усиление давления со стороны покупателей и поставщиков;
- изменение потребностей и вкусов покупателей;
- неблагоприятные изменения обменных курсов иностранных валют;
- неблагоприятные демографические изменения.
При составлении перечня внутренних сильных и слабых сторон предприятия, необходимо учитывать, что сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. После выявления и составления перечня возможных сильных и слабых сторон проводится их сравнение и определяется, что требует первостепенного внимания и на что следует опираться, чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы, т.е. распределяют их в порядке значимости. Следует отметить, что в анализ включают только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости, которые определяются в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. Проводится ранжирование сильных и слабых сторон в соответствии с их важностью в глазах покупателей.
Сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут использоваться для формирования стратегии и конкурентного преимущества. В тоже время успешная стратегия предприятия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают его деятельность уязвимой или не дают использовать привлекательные возможности.
После составления конкретного списка слабых и сильных сторон, возможностей и угроз необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить маркетинговые возможности предприятия.
Определение маркетинговых возможностей осуществляется с помощью метода SWOT-анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats — сила, слабость, возможности, угрозы), представляющего собой один из наиболее удобных, апробированных и перспективных методов анализа, используемых при оценке стратегического положения и обосновании дальнейшего развития предприятия.
В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес- политики профессор К.Андрюс (Andrews) впервые публично озвучил термин SWOT. С тех пор понятие SWOT-анализа стало известно в академических кругах и среди практиков. С 60-х годов прошлого века и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT-анализ».
Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком приложении - для конструирования стратегий.
С появлением SWOT-модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о предприятии и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.
В результате выполнения классического SWOT-анализа создается структурированная информация в рамках единой SWOT - модели.
В 1965 году было предложена технология использования SWOT - модели для разработки стратегии поведения предприятия. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии.
В ряде подходов структурированная информация по каждому из направлений - силы, слабости, возможности, угрозы - оценивается количественными мерами, на основе которых с помощью функций полезности вычисляется потенциал изучаемого объекта по каждому направлению (подход, развиваемый в рамках Conjoint-анализа).
В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих (Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT- модели. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения предприятия на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий. В последующем, в работах других исследователей эта модель называется как расширенная SWOT-модель, или как интегрированная SWOT-модель. Однако в большинстве работ по стратегическому планирования по-прежнему можно встретить термин «SWOT-анализ», хотя используется модель Вайхриха[4].
В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT-анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями М.Портера и т.д.
SWOT-анализ базируется на органическом сочетании анализа внутренних факторов развития (сильных и слабых сторон предприятия) и внешних факторов, которые характеризуют изменение во внешней среде функционирования предприятия в связи с появлением угроз и новых возможностей развития предприятия и предполагает использование матрицы (рис1.3.).
Рисунок 1.3 -Матрица SWOT-анализа
Матрица образует четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы);СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при определении маркетинговых возможностей предприятия. В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор стратегий.
Наиболее благоприятные маркетинговые возможности открывает поле СИВ, предполагающее использование сильных сторон предприятия для того, чтобы получить соответствующую отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Поле СЛВ позволяет за счет выявленных возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Возможность использования сильных сторон предприятия для устранения угроз предполагает поле СИУ. И, наконец, чрезвычайно непривлекательно и даже опасно поле СЛУ, для которого характерна слабость позиции предприятия перед надвигающимися угрозами.
Используя матрицу, следует учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность: неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент; наоборот, предотвращенная угроза может создать для предприятия дополнительную сильную сторону, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Для успешного применения метода SWOT-анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить важность для предприятия каждой из них. Для оценки возможностей применяется их позиционирование (рис. 1.4).
Сильное
Умеренное
Малое
Вероятность реализации возможностей
Высокая
ВС
ВУ
ВМ
Средняя
СС
СУ
СМ
Низкая
НС
НУ
НМ
Рисунок 1.4 -Матрица возможностей
Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для предприятия. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, СС, необходимо обязательно использовать. Возможности же, соответствующие полям СМ, НУ, НМ, практически не заслуживают внимания. В отношении оставшихся возможностей необходим гибкий подход. Можно принять положительное решение об их использовании, если для этого имеются достаточные ресурсы.
Аналогичная матрица строится для оценки угроз (рис. 1.5).
Разрушение
Критическое состояние
Тяжелое состояние
Легкие «ушибы»
Вероятность реализации возможностей
Высокая
ВР
ВК
ВТ
ВЛ
Средняя
СР
СК
СТ
СЛ
Низкая
HP
НК
НТ
НЛ
Рисунок 1.5 - Матрица угроз
Угрозы, попадающие на поля ВР, ВК, СР, представляют очень большую опасность и требуют обязательного и быстрого устранения. Угрозы ВТ, СК и HP также необходимо серьезно учитывать и устранять в первоочередном порядке. Требуется также внимательный и ответственный подход к ликвидации или нейтрализации угроз НК, СТ и ВЛ. Оставшиеся угрозы также не должны выпадать из поля зрения. Необходимо внимательно следить за их развитием, хотя задача их срочного устранения при этом не стоит.
После составления таблицы SWOT-анализа и определения соответствующей стратегии, желательно ответить на целый ряд вопросов, направленных на уточнение и оценку внутренних сил, позволяющих предприятию воспользоваться предоставленными возможностями и предотвратить угрозу.
Имеет ли предприятие какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться стратегия?
Делают ли слабые стороны уязвимым предприятие в конкурентной борьбе и (или) лишают ли возможности использовать определенные перспективы отрасли?
Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения предприятия?
Таким образом, SWOT-анализ нацелен на обеспечение наилучших возможностей для роста предприятия и создание защиты от угрозы ее конкурентной позиции и будущей деятельности.
SWOT-анализ во всех своих модификациях является наиболее удобным и надежным инструментом стратегического планирования. Хотя после создания SWOT-анализа появилось много других подходов к изучению стратегического поведения предприятий и их конкурентного окружения, тем не менее, SWOT-анализ продолжает активно и продуктивно использоваться и совершенствоваться.
В общем виде, SWOT-анализ, как правило, служит для выявления сильных и слабых сторон предприятия. Но важной частью SWOT-анализа является не только оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, но также и выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегий развития предприятия.
2.1. Организационно-экономическая характеристика и анализ финансовой состоятельности ООО «Трио»
Общество с ограниченной ответственностью «Трио» (далее именуемого - «Общество) учреждено Общим собранием участников Протокол №1 от 13 мая 2010г. в соответствии с ГК РФ и Федеральным законом № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью принятым Государственной Думой 14.01.1998 г., иными действующими нормативными праве Российской Федерации.
Полное фирменное наименование Общества на русском языке - Общество с ограниченной ответственностью «Трио». Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке - ООО «Трио».
Общество является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации созданным с момента его государственной регистрации.
Адрес места нахождения Общества: 607188, Нижегородская область, г. Саров, ул. Силкина, д.34. Почтовый адрес Общества: 607188, Нижегородская область, г. Саров, ул. Силкина, д. 34.
Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли.
Основными направлениями деятельности Общества являются перечисленные в табл.2.1. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как исключительную, Общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные специальным разрешением (лицензией), и сопутствующие виды деятельности.
Таблица 2.1 Основные направления деятельности Общества
ОКВЭД
Виды деятельности
55.30
Деятельность ресторанов и кафе
93.05
Предоставление прочих персональных услуг
52.11
Розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями
70.20.2
Сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества
55.40
Деятельность баров
92.34.2
Деятельность танцплощадок, дискотек, школ танцев
92.13
Показ фильмов
92.3
Прочая зрелищно - развлекательная деятельность
93.04
Прочая деятельность по организации отдыха и развлечений, не включенная в другие группировки
93.04
Физкультурно - оздоровительная деятельность
52.25
Розничная торговля алкогольными и другими напитками
Общество осуществляет любые виды деятельности, не запрещенные федеральным законодательством; имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для их осуществления.
Общество вправе совершать все действия, не запрещенные Законом.
Деятельность Общества не ограничивается оговоренной в Уставе. Сделки, выходящие за пределы уставной деятельности, но не противоречащие законодательству, признаются действительными.
Исследуемая организация относительно простая, поэтому применяется традиционная, линейно-функциональная организационная структура, представленная на рисунке 2.1
Достоинством этой структуры является то, что ей свойственна четкость, ясно выраженные линии подчинения, полномочий и ответственности. Это обеспечивает оперативность и точность управленческой реакции. Разделение линейных и функциональных полномочий обеспечивает высокое качество принимаемых решений.
К недостаткам линейно-функциональной структуры относятся: - отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне; - размывание разработанной стратегии, поскольку подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем задач организации в целом.
Рисунок 2.1 - Организационная структура Общества
Уставный капитал Общества составляет 500000 (пятьсот тысяч) рублей, который разделен на доли:
Бодров А.В. – 300000 (триста тысяч) рублей – 60%;
Шибанов А.А. – 150000 (сто пятьдесят тысяч) рублей – 30%;
Зоря Д.В. – 50000 (пятьдесят тысяч) рублей – 10%.
Среднегодовая численность работающих за отчётный период - 31 человек. Численность работающих на 01.01. 2013г. - 31 человек.
Краткий анализ финансового состояния приведен на основании бухгалтерской отчетности в Приложении А.
Финансовое состояние в течение всего отчётного периода было стабильным.
Основных средств на начало 2010 года по балансу не имелось. За период 2011 г. основных средств было приобретено на 300,438 тыс.руб.За 2012 г. на начало числилось – 336,589 тыс. руб. наконец года – 3602,930 тыс. руб. Таким образом в 2012 г. по отношению к предыдущему периоду увеличение стоимости основных средств составило 1100%. Отчеты движения основных средств представлены в Приложении Б.
Дебиторская задолженность на конец года составляет - 31814 тыс. руб., из них 16 тыс. руб. - аванс.
Кредиторская задолженность на конец года составила 3502 тыс. руб., аванс - 80 тыс. руб. Большая часть долгов уже погашена. Заёмных средств нет.
Основные результаты деятельности ООО «Трио» приведены в табл. 2.2. и 2.3.
Таблица 2.2 - Основные финансовые результаты деятельности ООО «Трио» (тыс.руб.)
№№
п/п
Наименование показателя
Код
За Январь - Декабрь 2011 г.
За Январь - Декабрь 2012 г.
Абс. Откл.
Относ. Откл.,%
1.
Выручка
+5589
+24,3
2.
Себестоимость продаж
(6376)
(6789)
+413
+6,4
3.
Валовая прибыль (убыток)
+5106
+30,8
4.
Коммерческие расходы
+458
+8,5
5.
Управленческие расходы
+171
+100
6.
Прибыль (убыток) от продаж
+5393
+48,1
7.
Доходы от участия в других организациях
-
-
-
-
8.
Проценты к получению
-
-
9.
Проценты к уплате
-
-
10.
Прочие доходы
-
-2
-100
11.
Прочие расходы
(119)
(0)
-119
-100
12.
Прибыль (убыток) до налогообложения
+5514
+49,7
13.
Текущий налог на прибыль
-
-
-
-
14.
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)
-
-
-
-
15.
Изменение отложенных налоговых обязательств
-
-
16.
Изменение отложенных налоговых активов
-
•-
17.
Прочее
(0)
(195)
+195
+100
18.
Чистая прибыль (убыток)
+5319
+47,9
Как видно из таблицы 2.2, за 2012 г. по сравнению с 2011 г. выручка компании увеличилась на 24,3% и составила 28429 тыс.руб. Себестоимость также выросла на 6,4%. Чистая прибыль увеличилась на 47,9 % и составила 16404 тыс.руб.
Далее рассчитаны и сведены в табл. 2.3 некоторые основные показатели, характеризующие параметры финансовой состоятельности:
При сравнении рассчитанных показателей с нормативными, можно отметить следующее:
- коэффициент текущей ликвидности выше нормативного, хотя в 2012 г. снизился;
- коэффициент абсолютной (срочной) ликвидности выше норматива, однако в 2012 г. снизился;
- коэффициент обеспеченности собственными средствами достаточный, хотя наблюдается его повышение;
- фондоотдача гораздо больше нормативной;
- оборачиваемость оборотных активов ниже нормативного показателя и в 2012 г. еще снизилась;
- общая рентабельность предприятия была 56,9%, что является отличным показателем, в 2012 г. также 46,3%;
- общая рентабельность продаж в 2012 г. выросла и составляет 58,3;
- рентабельность продукции также является отличным показателем, выросла в 2012 г. и составляет 244,4%.
В результате проведенного анализа финансовой состоятельности ООО «Трио» выявлено, что показатели платежеспособности, финансовой устойчивости, рентабельности и деловой активности существенно превышают нормативные величины.
2.2. Анализ внешней среды ООО «Трио»
Саров - это закрытое административно-территориальное образование. На его территории находится РФЯЦ-ВНИИЭФ - крупнейший научно- исследовательский центр России.
В Сарове проживает около 90 тысяч человек, в том числе в трудоспособном возрасте - 55,1 тыс. В городе работают 5 ресторанов, 9 кафе.
Для обеспечения эффективной деятельности предприятия, ориентированной оказание услуг, обладающих необходимыми потребителю качествами, необходимо целенаправленно и профессионально изучать и анализировать конкурентную среду, реализуя один из принципов маркетинга: «Кто забывает о конкурентах, того завтра забудет рынок»[5]. Характер конкурентной среды зависит от конкурентной структуры или типа рынка, как было показано в первой главе работы.
Изучение конкурентной среды, т.е. изучение и вариативный анализ по предприятиям-конкурентам, конкурирующим товарам и услугам, необходимы для целенаправленного выявления сильных и слабых сторон, создания конкурентных преимуществ предприятия, включают значительное количество факторов и показателей.
Анализ характеристик основных конкурентов целесообразно проводить по следующим направлениям[6].
Рынок: емкость рынка и его основные сегменты; способы проникновения конкурентов на рынок; расстановка приоритетов конкурентов на данном рынке; гибкость и адаптивность рыночной стратегии конкурентов; устойчивость положения конкурентов на определенных сегментах рынка; реакция конкурентов на возможные изменения рыночной ситуации, в частности рыночную диверсификацию, изменение цен и др.
Продукция и услуги: степень новизны; качество; уникальность; универсализм; многовариантность; удобство; уровень обслуживания;; престиж торгового места и др.
Цена и финансовые отношения с потребителями: прейскурантная цена; рыночная цена реализации; льготная цена и уровень льготных скидок; формы и сроки платежа; условия кредита; политика ценообразования конкурентов в отношении освоенных в производстве и создаваемых изделий и услуг.
Оценка поставщиков: каналы взаимодействия (прямая доставка, торговые представители, оптовые посредники - дилеры, дистрибьюторы, комиссионеры, агенты); степень охвата рынка; эффективность размещения складских помещений, системы контроля запасов, системы транспортировки и др.
Продвижение продукции и услуг на рынке: использование форм и видов маркетинговых коммуникаций, включая рекламу для потребителей и для торговых посредников; формы индивидуальной продажи: стимулы для потребителей, демонстрационная торговля, показ образцов изделий, обучение и подготовка персонала; продвижение по каналам торговли (организация ярмарок и выставок, купоны, использование средств электронной рекламы и коммерции) и др.
Объективная оценка положения предприятия в конкурентной среде должна проводиться по всем функциям, подразделениям и направлениям деятельности (разработка, производство, сбыт, продажа, финансы, маркетинг, менеджмент).
Изучение конкурентной среды, деятельности конкурирующих предприятий и конкурентоспособности продукции позволяет выявить положение предприятия в этой среде, его сильные и слабые с точки зрения конкурентоспособности стороны. Для этого необходимо проводить постоянные маркетинговые исследования с тем, чтобы оценить положения на рынке предприятия и выпускаемой продукции в сравнении с конкурентами; использовать потребительские панели для оценки собственных товаров и товаров конкурентов, специалистов, покупателей.
Для оценки конкурентоспособности ООО «Трио» проведем сравнительный анализ конкурентов по приведенным выше основным образующим факторам и составляющим относительно ведущих конкурентов.
Взаимоотношения всех конкурентных сил непосредственно оценить очень сложно. Поэтому для определения состояния конкуренции применяют косвенные измерители. В первую очередь к таким показателям, отражающим уровень концентрации на рынке, относят коэффициент концентрации рынка (CR) и индекс Герфиндаля. CR позволяет оценить монополизацию и является величиной, обратной интенсивности конкуренции. Он может рассчитываться как процентное отношение всех продаж товаров предприятиями, имеющими самые значительные доли на рынке к общему объему продаж.
Конкурентоспособность организации ООО «Трио» нельзя определить, не определив всех основных конкурентов. Задачу исследования конкурентов облегчает закрытость города от внешних конкурентов, а также и потребителей услуг. Список конкурентов ООО «Трио» по видам их основной деятельности приведен в таблице 2.4.
Среди обозначенных конкурентов следует выделить три фирмы: «Рябинушка», Развлекательный центр "Самира" и Развлекательный центр "Феллини", которые могут конкурировать друг с другом в завоевании потребительских предпочтений.
Даже без использования коэффициента концентрации рынка можно определить степень концентрации. Три основных названных конкурента имеют 90% долю рынка среди своих потребителей. И эту долю делят на троих, т.е. по 30%.
В зависимости от роли в конкурентной борьбе все предприятия делят на четыре группы: рыночный лидер, рыночный претендент, рыночный последователь и предприятия, действующие в рыночной нише.
Рыночный лидер — предприятие с наибольшей долей рынка, лидер в ценовой политике, в области внедрения новых товаров и услуг, в оптимизации затрат на маркетинг и т. п. В нашем случае лидером рынка явно считается Развлекательный центр "Самира" с рыночной долей более 30%.
Рыночный претендент — предприятие, которое борется за увеличение рыночной доли, за вхождение в число рыночных лидеров. Оно должно обладать определенными преимуществами перед лидером: низкие цены, высокое качество работ, обслуживания и др. Из числа предприятий, действующих на рынке, «Рябинушка» и Развлекательный центр "Феллини".
Рыночный последователь — предприятие, которое следует за лидерами, сохраняя рыночную долю, не принимая рискованных решений. На исследуемой рынке таких «последователей» два: Ресторан «Центр 300», Ресторан «Такси».
Предприятия, действующие в рыночной нише, — обслуживают небольшие рыночные сегменты, которые конкуренты не заметили или не приняли в расчет. К таким предприятиям можно отнести Кафе семейного отдыха «Мульти-Пульти», специализирующейся на обслуживании семейных пар с детьми. Основным конкурентным преимуществом данной организации являются относительно низкие транзакционные издержки.
Главными конкурентами для лидера могут являться другие лидеры и некоторые претенденты, для претендентов — другие претенденты, последователи и некоторые лидеры. Интересы лидеров и претендентов, как правило, не пересекаются с интересами предприятий, нашедших нишу, у них разные «весовые категории».
Дальнейшая конкретизация группы главных конкурентов продолжается определением стратегических групп. В качестве стратегической рассматривается группа предприятий, которая имеет схожие конкурентные стратегии.
Выделяют три базовые конкурентные стратегии.
Лидерство в области издержек — предполагает продажу товаров по ценам ниже конкурентов. Низкая цена достигается за счет эффекта масштаба. На исследуемом рынке явным лидером в области издержек является Развлекательный центр «Самира».
Дифференциация — получение дифференцированного преимущества за счет уникальных товаров и услуг или маркетингового предложения. Здесь конкуренты – Развлекательный центр «Самира».
Фокусирование — ограничение масштабов деятельности предприятия удовлетворением относительно небольшой группы покупателей или выполнения узкого ассортимента работ. Стратегия мелких предприятий, которые не могут быть ценовыми лидерами и дифференцировать себя - Ресторан «Центр 300», Ресторан «Такси».
Изучение выделенных групп главных конкурентов направлено на решение двух основных задач: анализ сильных и слабых сторон конкурентов и оценка конкурентоспособности предприятия; анализ возможной реакции конкурентов на действия предприятия.
Основные конкурентные характеристики ООО «Трио» и его конкурентов сведены в табл. 2.5.
Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и главных конкурентов является построение многоугольника конкурентоспособности.
Таблица 2.5 Профили измерения ООО «Трио» и его конкурентов
Профили измерений
Развлекательный центр «Феллини»:
«Рябинушка»
Развлекательный центр «Самира» -
Ресторан Центр 300,
Ресторан Такси,
1. Опыт работы на данном рынке
2. Имидж
3. Финансовая состоятельность
4. Ценовая политика
5. Качество оказываемых услуг;
6. Уровень дифференциации
7. Эффективность использования персонала
8. Квалификация персонала
Многоугольник конкурентоспособности представляет собой графическое соединение оценок положения предприятия и главных конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, представленным в виде векторов-осей. По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольниках на рис. 2.3 оценка проводилась по 8 профилям) экспертным путем определим масштаб измерений по 10 балльной шкале.
Профили, по которым проводилась оценка, взяты из табл. 2.5 На рис. 2.2 изображен многоугольник конкурентоспособности.
Рисунок 2.2 – Многоугольник конкурентоспособности ООО «Трио» (Развлекательный центр «Феллини»)
Исследование конкурентной среды требует от каждого предприятия систематического наблюдения за основными конкурентами, включая и потенциальных. Полученную в результате маркетингового мониторинга информацию целесообразно накапливать в специальных банках данных. Анализ такой информации, ее профессиональная и целенаправленная интерпретация позволяют специалистам получить научно обоснованные оценки по каждому фактору конкуренции и охарактеризовать конкурентное положение предприятия, его конкурентоспособность.
Проведенный анализ конкурентной среды фирмы и тенденции развития рынка выполняемых работ позволяет сделать вывод о преобладании рынка покупателя.
Используя рассмотренные в таблице 1.1. характерные черты, определим тип рынка.
- количество производителей много, но каждый из них имеет существенные отличия (монополистическая конкуренция);
- количество покупателей - много(монополистическая конкуренция);
- доли на рынке – большие (олигополия);
- доступ к рынку незначительно затруднен (монополистическая конкуренция);
- объем выполняемых работ определяется конкурентоспособностью, спросом и сговором участников (монополистическая конкуренция);
- политика ценообразования на основе спроса и конкурентоспособности (монополистическая конкуренция);
- роль качества в конкуренции очень высокая (монополистическая конкуренция);
- роль рекламы в продвижении товаров высокая (монополистическая конкуренция);
- норма прибыли производителя (ориентировочно) 8-20% (олигополия);
- эффективность использования ресурсов высокая (монополистическая конкуренция).
Таким образом, тип конкурентной среды, на котором действует фирма - монополистическая конкуренция.
Определенные ключевые факторы успеха (КФУ) или конкурентные преимущества фирмы лежат в основе стратегического управления. Таким образом, стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.
Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ или деловых стратегий, но наиболее общими являются:
- лидерство низких цен и издержек;
- фокусирование (концентрация);
- ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);
- синергизм[7].
Отметим, что конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким процессом.
2.3 SWOT – анализ внутренней среды ООО «Трио»
SWOT-анализ применяется достаточно широко в различных сферах экономики и управления. Его универсальность позволяет использовать его на различных уровнях и для различных объектов
Высшее руководство сохраняет и соблюдает определенные ценности, которые проявляются в выборе типа управления, а также в целях организации.
В ООО «Трио» был проведен опрос среди руководителей (5 человек), которым было предложено отметить их ценностные ориентации в таблице 2.6.
Таблица 2.6 Ценностные ориентации в организации
Категории ценностей
Типы предпочитаемых организациями целей
Теоретические
Истина
Знания
Рациональное мышление
Долгосрочные исследования и разработки
Экономические
Практичность
Полезность
Накопление богатства
Рост
Прибыльность
Результаты
Политические
Власть
Признание
Общий объем капитала, продаж, количество работников
Социальные
Хорошие человеческие отношения
Привязанность
Отсутствие конфликта
Социальная ответственность относительно прибыльности
Косвенная конкуренция
Благоприятная атмосфера в организации
Эстетические
Художественная гармония
Состав
Форма и симметрия
Дизайн изделия
Качество
Привлекательность, даже с ущербом для прибыли
Религиозные
Согласие со вселенной
Этика
Моральные проблемы
Анализ результатов опроса показал, что абсолютное большинство руководителей отметили такие категории ценностей как знания, практичность, признание, хорошие человеческие отношения и отсутствие конфликта.
Типы предпочитаемых организацией целей следующие: рост, прибыльность, благоприятная атмосфера в организации, качество, этика.
Основой для анализа структуры персонала являются данные в табл.2.7.
Таблица 2.7 Структура персонала ООО «Трио» в 2012 г. по категориям
Категория
Всего персонала
Производ.
рабочие
Вспомог
рабочие
Рабочие всего
Руково-дители
Специа-листы
Служа-
щие
РСС всего
Коли-чество, человек
Удельный вес всех рабочих в общей численности персонала предприятия: Ураб = 23/31 * 100% = 74,2 %
Удельный вес производственных рабочих в общей численности персонала: Упр = 20/31 * 100% = 64,5%
Удельный вес вспомогательных рабочих в общей численности персонала: Увр = 3/31 *∙100% = 9,7%
Удельный вес служащих в общей численности персонала предприятия: Усл = 1/31 * 100% = 3,2%
Удельный вес руководителей в общей численности персонала предприятия: Урук = 5/31 * 100% = 16,1 %
Удельный вес специалистов в общей численности персонала предприятия: Усп = 2/31*∙100% = 6,4 %
Таким образом, главную долю в общей численности персонала предприятия составляют основные рабочие.
Важным процессом управления персоналом на предприятии является аттестация персонала.
Анализ использования трудового потенциала – это выявление резервов повышения эффективности его использования, т.е. повышения производительности труда. Резервы роста производительности труда возникают при экономии затрат живого и овеществленного труда в результате снижения трудоемкости производства, улучшения использования рабочего времени, совершенствования структуры кадров.
Структура кадров и ее количественный состав представлен в таблицах 2.5, 2.6 и 2.7.
Удельный вес молодежи до 30 лет в общей численности работников составляет: 12: 31 *100 % = 38,7 %
Удельный вес работников в возрасте 31-39 лет составляет : 8: 31 *∙ 100 % = 25,8 %
Удельный вес работников в возрасте 40-49 лет составляет : 10: 31 *∙ 100 % = 32%
Удельный вес работников в возрасте 50-60 лет составляет : 1: 31 *∙ 100 % = 3,2 % Персонала свыше 60 лет нет.
Таблица 2.8 Состав персонала ООО «Трио» по возрасту
Категория
Весь персонал
всего
возраст
До 30 лет
31-39
40-49
50-60
Св.60
Производственные
Рабочие
-
-
Обслуживающий персонал
-
-
Итого рабочие
-
-
Руководители
-
-
-
Специалисты
-
-
-
Служащие
Итого РСС
Весь персонал
-
Анализируя возрастной состав персонала можно увидеть, что преобладающей категорией является персонал до 30 лет – 38,7 % от всей численности персонала. Показатель положительный, но целесообразно несколько увеличить его значение, чтобы избежать возможного старения персонала в будущем.
Из производственных рабочих доля персонала до 30 лет составляет:
10: 31* 100 % = 32 %
Среди руководителей доля персонала 40-49 лет больше. Анализируя возрастной состав специалистов необходимо отметить, что все имеют возраст до 40лет.
Более подробно состав персонала проанализирован на основании образования в таблице 2.9.
Таблица 2.9 Распределение численности персонала ООО «Трио» по образованию
Образование
Категория
высшее
среднее спец.
среднее ПТУ
Среднее,
незак. сред.
Производственные рабочие
-
-
-
Вспомогательные рабочие
-
-
-
Итого рабочие
-
-
Руководители
-
-
Специалисты
-
-
-
Служащие
-
-
-
Итого РСС
-
-
Весь персонал
-
Анализируя состав работающих на основании уровня образования выявляется положительная тенденция. Абсолютное большинство персонала предприятия имеет образование не ниже среднего профессионального. Вместе с тем, необходимо отметить, что происходит постепенное «старение» специалистов на всех уровнях производства. С одной стороны это можно отметить, как положительный фактор, так как у специалистов накапливается производственный опыт. Но с другой стороны – ограниченный приток молодых кадров не позволит иметь достаточно опытных специалистов в будущем.
Повышение квалификации необходимо
Проведем анализ численности персонала по половому признаку.
Из 31 работников предприятия – 27 человек женщин, мужчин – 4 человека. Таким образом, доля мужчин в общей численности персонала предприятия составляет: 4/31 *∙100% = 12,9 %
Анализ персонала предприятия по половому признаку показывает, что в общей численности работников доля женщин составляет большинство. Это является нормальной ситуацией.
Проанализировав состав персонала предприятия по различным показателям, выявилось, что трудовой потенциал коллектива используется не полностью. Для более полного и качественного использования возможностей и способностей работников необходима система работы с персоналом.
Далее проведем анализ психологической атмосферы в организации.
Анализ психологической атмосферы в коллективе, проведенный в ходе исследования показал, что 91% персонала считает ее положительной, и только 9% считают сложной, что отражено на рисунке 2.3.
Рисунок 2.3 - Психологическая атмосфера в подразделениях ООО «Трио»
В настоящее время в организации сложился высококвалифицированный, сплоченный коллектив.
В ООО «Трио» применяется сдельно-премиальная и повременно-премиальная оплата труда. Сдельно-премиальная оплата труда заключается в начислении зарплаты в зависимости от объема выполненной работы. Повременно-премиальная оплата труда начисляется в зависимости от отработанного времени. Применяется также материальное стимулирование. Материально-денежное предполагает зарплату, доплаты и надбавки к ней.
В Приложении В приведено действующие Правила внутреннего трудового распорядка. Однако необходимо заметить, что в нем недостаточно проработан раздел «Оплата труда», что является негативным фактором для осуществления мотивации и стимулирования труда персонала.
Необходимо отметить, что в организации не действует Коллективный договор между работниками и работодателем
Далее проведем анализ сильных и слабых сторон ООО «Трио», а также угроз, формируемых средой окружения, и возможностей организационного развития, которые возникают в ней.
Определим ключевые факторы успеха, приведенные в Приложении Г.
Основываясь на анализе ключевых факторов успеха применительно к исследуемой организации, составим матрицу SWOT – анализа, представленную в табл.2.10.
Таблица 2.10 SWOT-анализ деятельности ООО «Трио»
SWOT – анализ
ООО «Горсвет»
Сильные стороны
1. Большая доля рынка
2. Большой объем производства
3. Большой опыт работы на рынке
4. Стабильное положение на рынке
5. Общество распоряжается опорами наружного освещения и муниципальными наружными электросетями
6. Высокое качество выполняемых работ
7. Надежность каналов поставки сырья и материалов
8. Высококвалифицированный персонал
9. Наличие системы мотивации и развития персонала
10. Удовлетворительная оценка финансового состояния.
Слабые стороны
1. Моральный и физический износ оборудования и машин
2. Недостаточно развита система маркетинговой информации
3.Слабое сопровождение функций управления информационными технологиями
4. Затруднена диверсификация производства из-за зависимости от муниципального заказа.
5. Отсутствует стратегия развития фирмы
Возможности
1.Выход на новые рынки или сегменты рынка
2. Использование собственных средств для инвестирования
8.1 Агрессивный захват целевых сегментов рынка
3.2. Инвестиции в модернизацию оборудования и компьютеризацию
5.2. Создание службы маркетинга
Угрозы
1. Развивающаяся конкуренция на рынке (Появление малых предприятий в отрасли)
2. Утрата положительного имиджа из-за снижения качества выполняемых работ
3.Разрастание коррупции в местных органах управления
1.1. Удержание лидерских позиций на рынке.
2.1. Снижение себестоимости продукции за счет экономии на масштабах производства
Рисунок 1.3 -Матрица SWOT-анализа
