Доля рынка по сравнению с долей ведущего конкурента

Рис. 4.1.

4.1. Построить матрицу БКГ. Определить местоположение рассматриваемого предприятия: изобразить каждую стратегическую зону хозяйствования (СЗХ) в виде круга, диаметр которого пропорционален ожидаемым размерам спроса. Затемненным сегментом внутри круга обозначить ту долю рынка, которую организация намеревается захватить. То же самое необходимо сделать по отношению к основным конкурентам.

Сделать выводы о дальнейшей деятельности организации в соответствующих хозяйственных зонах (например):

- Оберегать и укреплять «звезды».

- Избавляться по возможности от «собак», если нет веских причин для их сохранения.

- Ввести жесткий контроль капиталовложений и передачу избытка денежной выручки «дойным коровам».

- Осуществить специальное изучение «диких кошек» для установления, не смогут ли они при определенных капиталовложениях перейти в разряд «звезд».

4.2. Определение конкурентного статуса организации (КСО)

КСО в СЗХ будет результатом взаимодействия трех факторов:

1) Относительного уровня стратегических капиталовложений организации в ту или иную зону хозяйствования, обеспечивающих конкурентный статуса основе эффекта масштабов выпуска отдельных видов продукции, а также эффекта масштабов деятельности организации в целом.

Необходимо определить КСО и стратегические капиталовложения

Оценка привлекательности СЗХ

Оценка привлекательности СЗХ требует сложной комбинации факторов, ее необходимо осуществлять последовательно:

1. Глобальный прогноз экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют организацию.

2. Анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующих СЗХ. Нестабильность проявляется через благоприятные тенденции (Тб) и неблагоприятные тенденции (Тн), возникновение которых возможно в рассматриваемой СЗХ.

3. Экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности.

4. Оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса с помощью анализа факторов, определяющих этот спрос (табл. 6).

5. Выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далекой перспективе с помощью баллов интенсивности (нижняя часть таблицы 4.1.).

6. Корректировка экстраполяции исходя из оценки общих сдвигов в тенденции роста, позволяющая получить количественную характеристику будущей тенденции.

7. Оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности на базе анализа конкурентного давления (табл.4.2.) и экстраполяции данных о рентабельности.

Таблица 4.1.

Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ

Название СЗХ______________

- изложение рассматриваемых вопросов на высоком теоретическом уровне;

- логическая последовательность изложения материала;

- достоверность и взаимная увязка данных между собой;

- обоснованность выводов и рекомендаций;

- в содержании работы должны найти отражение следующие проблемы:

- теоретические аспекты исследуемого вопроса;

- краткая организационно-экономическая характеристика организации - объекта исследования;

- экономико-статистический анализ материалов организации по изучаемой теме;

- выводы и конкретные предложения по успешному решению проблемы, основанные на анализе литературных источников и результатах собственных исследований студента в организации.

Конкретная проблема, выбранная для исследования, должна разрабатываться с точки зрения нахождения путей повышения эффективности деятельности организации.

Таблица 4.2.

Оценка изменений рентабельности СЗХ

Название СЗХ_______________________

Общая оценка привлекательности данной СЗХ в будущем , полученная путем сочетания перспектив роста (Пр), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (Тб/Тн).

Оценка будущей привлекательности можно вывести по формуле:

Привлекательность СЗХ = a*Пр+b*Р+c*Тб-d*Тн

Где a,b,c,d – коэффициенты, которые даются менеджерами для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют !,0 ( a+b+c+d=1) и указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для организации.

Конкурентный статус организации и стратегические капиталовложения

Рис.4.2.1

Критическая точка объема: как бы блестяще не была разработана стратегия, стратегические капиталовложения ниже критической точки объема не дадут отдачи.

Точка оптимального объема – тот уровень капиталовложений, при превышении которого отдача снижается как в связи с замедленной реакцией крупной организации, так и в силу ее бюрократичности.

КСО = Рб/Ро=(Кб-Кк)/(Ко-Кк)*а, где

Кб – уровень стратегических капиталовложений организации,

Ко – точка оптимального объема,

Рб – ожидаемая рентабельность,

Ро – оптимальная рентабельность,

а – фактор конкурентоспособности стратегий.

2) Конкурентной стратегии, которая позволяет разграничить позиции организации и ее соперников;

3) Мобилизационных возможностей организации, когда стратегии обеспечивается эффективная поддержка на уровнях планирования и выполнения планов, а также в виде хорошо излаженной оперативной работы после того, как стратегия принята.

Таблица 4.3.

Определение эффективности будущей стратегии

Определите, какие факторы принесут успех в ближайшие 5-7 лет и впишите их в первую колонку табл 4.3..

Определите, какие факторы наилучшим образом характеризуют нынешнюю стратегию организации, и впишите их во вторую колонку табл.4.3.

Составьте модель последовательной стратегии успеха и впишите в табл.4.3.

Сравните результаты проведенной работы и определите ту модель стратегии успеха, которая имеет более всего общего с действующей стратегией организации, т.е. определите оптимальную для организации стратегию в будущем.

Сравните каждый фактор оптимальной модели с соответствующими факторами частных субстратегий в рамках действующей стратегии организации, чтобы определить, насколько действующая стратегия соответствует оптимальной. Оцените по шкале от 0 до1 степень, в которой факторы действующей стратегии соответствуют факторам оптимальной. Впишите бальные оценки в последнюю колонку табл.4.4, сложите оценки и разделите их на число оцениваемых факторов. Вы получите индекс со значением от 0 до1, который называется стратегическим нормативом.

Определить эффективность текущего потенциала организации (табл.4.5.).

Рассчитать конкурентный статус организации.

Таблица 4.4

Факторы, влияющие на потенциал организации

Эффективность текущего потенциала организации

Пояснение: Если каждый из трех показателей окажется равным единице, то организация сможет обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самых эффективных в данной СЗХ. Если хотя бы один из показателей окажется равным нулю, то организация не получит прибыли.

Пределы можно определить (например) следующим образом:

0.8*0.8*0.8 = 0.512 или выше – «хороший» статус;

0,5*0,5*0,5 = 0,125 или выше – «средний» статус;

0,3*0,3*0,3* = 0,027 или ниже – «слабый» статус.

Выбрать позицию в конкуренции согласно приведенной матрице:

Позиция в конкуренции

	Чрезвычайно сильная
		Средняя
		Слабая

Рис.4.2.2.

Необходимо выбрать оптимум стратегических позиций в следующей последовательности:

1. Определить, есть ли у ведущих конкурентов данной СЗХ перспективы поддержания и роста рентабельности. Если ответ отрицательный, то лучше уйти из этой зоны. Если предпочитаемая позиция организации обещает прибыль, то далее необходимо установить насколько будут оправданы силы и средства, затрачиваемые организацией. Это устанавливается путем подсчета максимального коэффициента капиталовложений.

Дается количественная оценка: П – прибыльности при условии сохранения нынешней позиции, К – текущих капиталовложений организации в СЗХ, К^ - прироста капиталовложений, необходимых для обеспечения оптимальных позиций, П^ - прирост прибыли.

Подсчитать доход на капитал:

Дк=(П+^П)/(К+^К)*(П/К)

Установить, каким запасом времени организация будет располагать, что бы выработать стратегическую позицию до того, как рынок захватят конкуренты.

Если времени достаточно, то необходимо оценить, достаточно ли у организации ресурсов для обеспечения оптимального уровня капиталовложений в СЗХ.

5. Разработка миссии, видения, бизнес-идеи, целей организации

- Определить миссию, которой придерживается организация в настоящее время.

- Разработать видение, бизнес-идею организации.

- Разработать цели и задачи организации.

- Следует ли менять миссию организации, если «да», то сформулируйте новую миссию.

- Установить цели и задачи организации в соответствии с новой миссией.

6. Формулирование стратегических альтернатив и их оценка

- На основе вышеприведенного анализа предложить варианты корпоративной стратегии, стратегий бизнеса и функциональных стратегий.

- Дать обоснование стратегии, которой должна следовать организация.

7. Стратегический менеджмент организации в реальном масштабе времени

7.1. По материалам конкретного предприятия провести анализ стратегических задач.

7.2. По материалам конкретного предприятия:

- Провести оценку влияния будущих последствий изменений внешней среды на будущие результаты его деятельности.

- Сделать анализ потенциальной опасности (благоприятной возможности) при слабых сигналах.

- Выбрать стратегию реагирования на возникновение проблем.

8. Выбор стратегии

Основными факторами от которых зависит выбор стратегии являются:

- Цели предприятия

- Состояние рынка и положение предприятия на нем

- Стратегии конкурентов

- Технология производства

- Потенциал предприятия

- Выпускаемый товар и его особенности

- Конкурентные преимущества

- Доля и привлекательность рынка

- Стадии жизненного цикла продукта

- Издержки производства и сбыта товара

- Притязания руководства и т.д.

- При формулировке стратегии фирма сталкивается с рядом ограничений:

- Уровень наличных финансовых ресурсов.

- Размер приемлемого риска.

- Потенциальные навыки и способности фирмы.

- Отношение в рамках рабочих связей фирмы.

- Противодействие конкурентов.

Функциональная стратегия должна включать стратегию по НИОКР, производственную стратегию, маркетинговую стратегию, финансовую стратегию, стратегию информатизации, стратегию управления человеческими ресурсами.

Общая структура курсовой работы включает в себя следующие разделы:

* титульный лист;

* содержание;

* введение;

* теоретическая часть (глава 1);

* основная часть (глава 2);

* заключение (выводы и предложения);

* библиографический список;

* приложения

Таблица 8

Содержание и объем курсовой работы