Методы оценки проекта

Составление перечня критериев и получение соответствующих ответов на поставленные вопросы являются достаточно простым методом оценки проектов. Он может быть представлен в виде профиля проекта, где каждый фактор, представленный в Перечне качественных критериев отбора проектов (табл. 36) получает стандартную оценку (табл.37).

В профиле проекта не учитывается то обстоятельство, что каждый фактор имеет разный вес, или значимость. Балльный метод оценки (и сравнения) проектов достаточно прост (табл. 37), однако следует очень тщательно относиться к назначению весов каждому фактору, присвоению числовых значений каждой оценке и собственно осуществлению балльной оценки каждого фактора.

Таблица 36

Профиль проекта

Факторы	О ц е н к а
Очень хорошо	Хорошо	Удовлетво-рительно	Плохо	Очень плохо
1. Оценка проекта с позиций его соответствия стратегии, политики и ценностям организации
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
2. оценка рыночных перспектив проекта
…

Использование любого из методов должно быть защищено от возможной фальсификации оценок, например, посредством применения метода Дельфи.

Таблица 37

Расчет балльной оценки проекта

При этом следует выделить факторы, которые могут оказать решающее воздействие на решение о судьбе проекта. Так, если оценки по большинству критериев оценены как «плохо» или «очень плохо», то от реализации проекта следует отказаться. Кроме этого, не следует отбирать коммерческие проекты, находящиеся у нижнего предела эффективности.

Качественные методы в большей степени применяются к проектам, ведущим к радикальным инновациям. Одним из подходов к отбору проектов является оценка следующих факторов.

1. Преимущество: стоит ли осуществлять этот проект?

2. Время (срок): стоит ли осуществлять этот проект сейчас?

3. Устойчивость: стоит ли осуществлять этот проект, учитывая изменения внешних условий (предпочтений клиентов, отношения доноров, технологические изменения и т.д.) в обозримом будущем?

Проекты также можно оценивать по двум факторам (рис.11):

· привлекательность каждого проекта, его ценность для самой организации;

· вероятность достижения социальных (коммерческих) эффектов каждого проекта. Эту вероятность определяет руководство организации по завершении стадии разработки проекта или программы.

Двухмерная система координат состоит из четырех квадрантов (рис.11):

· «жемчужина» - проекты, представляющие большую привлекательность для организации и имеющие высокую вероятность успеха;

· «бутоны» - проекты, весьма привлекательные, но пока труднореализуемые;

· «хлеб с маслом» - проекты, которые характеризуются достаточно высокой вероятностью успеха, но имеющие среднюю или низкую привлекательность для организации;

· «проигранные дела» - безнадежные проекты с низкой вероятностью успеха (или низкой коммерческой окупаемостью).

Такой портфельный анализ проводится в ходе составления очередного годового бюджета и имеет своей целью идентификацию приоритетных проектов. Правила принятия решения могут быть следующими:

· выделить ресурсы на разработку и реализацию проектов-«жемчужин» согласно их приоритетам;

· вложить средства в проработку некоторых проектов-«бутонов», а именно в сбор дополнительной информации или модификацию концепции продукта или услуги;

· сократить финансирование проектов типа «хлеб с маслом», которые нередко отнимают слишком много времени и ресурсов;

· удалить из портфеля «проигранные дела».

Подобный портфельный анализ также помогает фирме правильно распределить усилия, направленные на разработку новых проектов.