Особое место в системе инновационных решений занимают новейшие методологии формирования стратегии развития гостиничного бизнеса.
К инновационным приемам, прежде всего, следует отнести теоретические разработки гостиничного менеджмента и маркетинга.
Для российского гостиничного владельца стали откровением многие менеджерские приемы зарубежных отельеров. По формированию рыночных стратегий конкуренции, планированию и реализации различных моделей гостиничного бизнеса, формированию рынка потенциальных покупателей, формированию оптимальной организационной структуры отеля и т.д. так стратегии «Кайзен», CRM (Customer relations management), KAM (Key account management), KAISM (Key account idendefication &sertification matrix), стратегии качества TQM, 6 «сигм» и другие, которые активно используются современными американскими, французскими, немецкими гостиничными компаниями в своем бизнесе позволяют им успешно конкурировать на международном гостиничном рынке.
К примеру, стратегия «Кайзен», пришедшая в Европу из Японии и практикуемая гостиницами группы «Марриотт», позволяет им разрабатывать наиболее успешную деятельность на гостиничном рынке более чем 90 стран. Эта стратегия проповедует высочайший уровень продвижения гостиничного продукта на рынке, основанного на постоянном расширении и улучшении ассортиментной корзины услуг, непревзойденный уровень качества предоставления гостиничных услуг, максимальную автоматизацию производственного производства, современные технологии управления гостиничным предприятием, инновационные технологии подготовки кадров и т.д. Именно эта стратегия, особенно в части обеспечения высшего качества гостиничных услуг, выдвинула отели цепи «Марриотт» на первые строки гостиничных рейтингов.
Философия компании, впервые предложенная ее основателем, Дж. У. Марриоттом старшим, состоит в том, что успех никогда не бывает окончательным, это – процесс постоянного роста и изменений. Если «Marriott» хорошо относится к своим сотрудникам, они будут заботиться о потребителях. Этот подход долгое время служил на пользу компании, однако она поняла, что даже этого будет недостаточно для того, чтобы обеспечить ей продолжительный успех в следующем столетии. В связи с этим у компании появился собственный бренд всеобщего управления качеством. Она пошла на радикальные изменения своей культуры, начиная с изменения процедур и заканчивая подходом к удовлетворению потребностей потребителей, который получил название «чего бы это не стоило».
В конце 1980-х гг. в результате сочетания таких факторов, как рост конкуренции на глобальном рынке гостиничных услуг, избыточное предложение апартаментов в гостиницах в Соединенных Штатах и более жесткие экономические условия, «Marriott» пришлось искать способ улучшения своей рыночной позиции.
Компания понимала, что успеха невозможно добиться, просто изменив продукт или предложив более низкие цены. Чтобы достичь его, требуется лучший, в большей степени ориентированный на клиента и более ответственный персонал, нежели тот, который был у конкурентов. В 1987 г. «Marriott» начала работу над своей программой «тотального качества».
Критически важное значение имели новые процедуры управления, вопросы обучения персонала и фундаментальные изменения корпоративной культуры. Не менее важным было и внимательное отношение к ошибкам: с представителями персонала, которые неправильно решали ситуации или которые демонстрировали чересчур большое рвение изменить установленные процедуры из-за второстепенных проблем, необходимо было проводить разъяснительную работу, чтобы они подобных действий более не повторяли. Процесс был сконцентрирован вокруг трех областей:
– создание у персонала стремления к достижению четко поставленных целей;
– развития у работников навыков, которые позволили бы им самостоятельно решать проблемы;
– развитие корпоративной культуры таким образом, чтобы она стимулировала скорее постоянное совершенствование, нежели удержание неизменных целевых уровней.
Стратегия CRM (Customer relations management), которой пользуются многие гостиничные предприятия, помогает установить устойчивые отношения с потенциальными клиентами на долговременной перспективе.
Стратегии KAM (Key account management), KAISM (Key account idendefication &sertification matrix), выдвинутые П. Чевертоном, призваны идентифицировать и сформировать, так называемого, «ключевого клиента», таким образом создать гостинице стабильно работающий сегмент потребительского рынка.
Управление ключевыми клиентами многими отелями рассматривается как важнейшая составляющая их стратегического развития: именно такое управление превращает саму природу отношений с клиентами в основной компонент конкурентного преимущества.
