Основным моментов при расчете потребности в трудовых ресурсах является анализ состава персонала, основная задача которого состоит в определение оценки качественного и количественного показателей.
Факторы влияния на потребность в персонале:
1. внешние:
- общее экономическое развитие, развитие отраслей и государственное влияние – возможности сбыта и реализации продукции, работ, услуг
- изменения в трудовом законодательстве и изменение тарифов – время работы, условия использования рабочей силы
- технологические изменения – внедрение новых технологий
2. внутренние:
- запланированное количество сбыта продукции, технологии производства, организация работ, производительность и регулирование рабочего времени – качественная и количественная потребность в персонале
- время отсутствия и текучесть кадров – необходимость создания замены или резерва
- интересы и потребности персонала – влияние на готовность к труду
Планирование персонала можно разделить на 4 группы: набор, отбор, принятие на работу, адаптация персонала.
Процесс планирования персонала – процесс определения количественной и качественной потребности организации в трудовых ресурсах и обязательное сопоставление имеющегося персонала с возможной потребностью организации в будущем.
Основные элементы планирования персонала.
1. Анализ состава персонала Прежде всего проводится анализ фактического соответствия качественного и количественного состава персонала стоящим перед организацией задачам и требованиям, предъявляемым к исполнителям.
2. Планирование потребности в персонале Основная цель – определение количественной и качественной потребности в персонале для обеспечения имеющейся в настоящий момент и будущей производительности предприятия. Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.
3. Планирование обеспечения персоналом Оно непосредственно исходит из планирования потребности в персонале и также учитывает как количественные, так и качественные аспекты. Оно подразделяется на четыре составляющих:
– планирование набора персонала . Связано с выбором источников привлечения кандидатов (внешнего или внутреннего), а также с ознакомлением потенциальных кандидатов с предлагаемыми вакансиями при помощи средств информации (публикации, Интернет и т. д.);
– планирование отбора . Связано с выбором инструментария отбора, а также структурированием отдельных этапов проведения отбора кандидатов на вакантные места;
– планирование принятия на работу . Принимаются во внимание нормы трудового права и законодательства, в том числе и при заключении трудовых контрактов;
– планирование адаптации сотрудников , т. е. мероприятий, способствующих знакомству новых сотрудников с организацией, рабочим местом и коллективом.
4. Планирование использования персонала Его цель – обеспечение соответствия распределения сотрудников по рабочим местам, основой которого является соответствие квалификации требованиям данного рабочего места. Сравнение квалификационного профиля сотрудников и этих требований позволяет оценить коэффициент профессиональной пригодности сотрудников рабочему месту.
5. Планирование развития персонала Цель – определение будущих требований, предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий, которые способствуют профессиональному развитию сотрудников. Планирование развития персонала призвано использовать внутренние ресурсы, а не искать персонал на внешнем рынке труда. Его можно разделить на планирование образования, повышения квалификации сотрудников и планирование карьеры.
6. Планирование высвобождения персонала Цель – установление и своевременное или опережающее уменьшение излишков персонала. Причинами высвобождения могут быть прекращение производства из-за нецелесообразности дальнейшего существования предприятия; спад производства; новое техническое развитие; изменение требований к рабочим местам; изменение организационной структуры и т. д.
7. Планирование затрат на персонал Цель – установление изменений затрат на персонал внутри определенного планового периода времени. При этом производится сопоставление с предполагаемой степенью успешности предприятия, его способности выдержать подобное изменение затрат. Данный элемент планирования персонала тесно связан с планированием финансов и анализом хозяйственной деятельности.
Планирование роста производительности труда
Планирование роста производительности труда занимает центральное место во всей системе планирования на предприятие, т.к. обеспечивает рост и совершенствование всего производства, снижение себестоимости и в конечном итоге рост прибыли.
Производительность труда – эффективность затрат труда, которая определяется количеством продукции, производимой в единицу рабочего времени или затратами труда на единицу продукции.
Методика расчета роста производительности труда основана на показателе относительной экономии численности работников за счет влияния отдельных факторов на уровень выработки продукции.
Расчет ведется следующим образом:
- определение исходной численности работников в плановом периоде и по плану объема производства
- по каждому фактору, исходя их планируемых мероприятий для определения экономии
- расчет может быть обоснован приростом пр+оизводительности труда за счет внедрения организационно-технических мероприятий
Планирование фонда оплаты труда
Одним из основных планов, включаемых в производственную программу, является план по оплате труда, где необходимо учитывать: плановый ФОТ, метод расчета и мероприятия по повышению зарплаты.
План по оплате труда рассчитывается на основе утвержденного штатного расписания, размера должностных окладов, выплат и доплат.
При планировании средней зарплаты, ее устанавливают по категориям персонала, и чаще для расчетов используется средняя зарплата.
Расчет оплаты труда – необходимый элемент для эффективного функционирования предприятия и элементов совершенствования.
ФОТ- общая сумма денежных средств, предназначенная для выплат работникам.
В ФОТ включ. все выплаты, кроме выплат с прибыли.
При планир-ии ФОТ необх. учит-ть след. треб-ия:
1. обеспеч-ие опереж-его роста ПТ по сравн-ию с темпами роста з/п
2. рацион-ое планир-ие и распредел-ие ден-ых средств между подраздел-ями предпр-ия и отдельными раб-ками в завис-ти от эффект-ти труда.
3. учет тяжести и привлек-ти труда раб-ков при оплате.
Исходными данными при определ-ии ФОТ явл-ся:
- план по объему произв-ва и реализации прод-ции
- числ-ть раб-ков по их катег-ям и квалиф-ции
- система оплаты тр., использ-ая на предпр-ии
- действующее труд-ое законодат-во.
При расчетах ФОТ раб-ков использ-ся общепринятая их структура:
- фонд тарифной опл.тр.:
-среднечасовая ставка
-часовая тарифная ставка
- фонд прямой з/п. Помимо тарифной включ. в себя: надбавки за професс-ое мастерство, доплаты за усл-ия и интенсивность труда. Надбавки к тарифным ставкам и окладам устан-ся в завис-ти от разряда рабочих в размере 12-24% тарифной ставки. Доплаты к тариф. ст-ке за работы в тяж. и вред. усл-ях сост-ют 4-12% тариф.ст-ки присвоенного разряда, а за роботу в особо тяж. и вред. — 16-24%.
- фонд основной з/п. Определ-ся фондом прямой з/п и доплатами , включ-ими премии по сдельно-прем-ой и поврем-но-прем-ой системам, часовые доплаты за работу в ночное время и дневные доплаты работающим подросткам и кормящим матерям.
- фонд дополнит-ой з/п. Включ.: оплату отпусков, допл. за выслугу лет, за выполн-ие отдельных видов административных обязанностей.
- полный фонд з/п. Включ.: фонд основной з/п и фонд дополнит-ой з/п.
Социальное планирование на предприятие
Социальный потенциал предприятия имеет многоуровневую структуру и в зависимости от объекта исследования может рассматриваться применительно к трудовому коллективу, предприятию в целом, региону и государству.
Социальный потенциал должен состоять из 2 компонентов: личностного и административного.
Анализируя подходы к определению содержания концепции «социальный потенциал и ответственность», можно выявить взаимосвязь:
- социальная ответственность имеет 2 вектора развития, направленные на внутреннюю и внешнюю среды организации
- внутренняя сфера ответственности основана на социально-экономическом развитии предприятия
- внешняя социальная ответственность рассчитана на реакцию внешних условий или компонентов
- внутренняя сфера ответственности должна совпадать с административными решениями, где общей целью является обеспечение благоприятных условий труда
Уровень развития социального потенциала промышленного предприятия выражается интегральным показателем, характеризующим деятельность субъекта управления по созданию условий и системы взаимодействий, способствующих реализации основных планов предприятия.
Для оценки плана социального развития могут быть использованы ощсновные методы планирования, в т.ч. экспертные оценки.
