Подходы к управлению реализацией стратегических изменений.

В соответствии с концепцией менеджмент – обучение, главный элемент в управлении реализацией стратегических изменений – это эффективное обучение персонала организации.

К ключевым элементам такого обучения относятся:

· Обучение в команде;

· Научение способности находить общее стратегическое видение будущего организации, а также обучение способам его достижения;

· Обучение умению находить и избавляться от всего отрицательного в деятельности организации, включая то, что препятствует ее развитию;

· Научение персонала практическим навыкам как важнейшему активу организации;

· Обучение системному мышлению, которое интегрирует все аспекты деятельности организации, включая стратегический.

Реализация стратегии связана со своевременным получением информации.

Создании в организации специализированного информационного подразделения и его эффективная работа в целях успешной реализации стратегии – это одна из высших форм профессиональной деятельности в системе современного стратегического менеджмента.

По оценке американской консалтинговой фирмы, ныне до 10% крупных американских компаний обзавелись соответствующими информационно-аналитическими подразделениями, это в 3 раза больше, чем в 1988 г., - число их с каждым годом продолжает расти.

«Создание информационного подразделения – это веление времени и единственный способ выжить в острой конкурентной борьбе» - таково мнение многих корпоративных руководителей в США.

К основным функциям информационно-аналитического подразделения относятся следующие:

· Сбор информации о главных и основных конкурентах организации по соответствующим рынкам.

· Первичная и вторичная обработка полученной информации.

· Передача своим источникам, в том числе и на их профессиональном языке, целей и конкретных указаний, связанных с разработкой и реализацией стратегии организации.

· Изучение аналитических и других методов работы основных конкурентов; методов их эффективного менеджмента; проведение целевого бенчмаркинга, а также прикладная доработка полученной информации в интересах организации.

· Оперативная специализированная бизнес-разведка с использованием различных методов, которая может быть сконцентрирована на мониторинге хода реализации как общей, так и отдельных специализированных стратегий.

Задача создания высокопрофессиональной и достаточно мощной информационно-аналитической структуры, так же как и более общая задача приоритетного формирования эффективного стратегического менеджмента, становится все более актуальной для многих российских организаций.

7.4 Понятие контроля

Контроль – это важная часть работы любого менеджера. Он заключается в обеспечении реализации запланированных действий. Например, если организация планирует обеспечить удовлетворение растущего спроса на свою продукцию и добиться 10% увеличения чистой прибыли, контроль будет состоять из наблюдения за деятельностью организации и корректировочных действий, направленных на то, чтобы чистая прибыль организации действительно выросла на 10%.Эффективные системы контроля имеют пять основных признаков: они интегрированы с другими системами компании и составляют с ними единое целое; они объективны, точны и гибки; они производят современный контроль.

Характеристики эффективного контроля.

Интегрирование - Система контроля и планирования должны быть тщательно скоординированы и интегрированы для того, чтобы четко работать. Необходимо вводить такие системы контроля, которые соответствуют организационным планам. Требуемой интеграции достичь достаточно просто. Менеджеры должны учитывать все значительные элементы контроля, так как они вовлечены в планирование, стратегию и тактику для установления дополнительной системы контроля. Данные, полученные системой контроля, дают полезные сведения для последующих циклов планирования. Если менеджеры будут учитывать все эти моменты, то система контроля будет пронизывать все предприятие.

Объективность– система контроля должна использовать и получать детальную информацию, которая может быть проверена. Система контроля должна быть как можно более объективной, но не должна настолько зависеть от расчетов и цифр, что менеджер теряет контроль над тем, что фактически происходит за пределами его бумаг.

Система контроля должнабытьточно разработаннойдля того, чтобы эффективно работать. Если она снабжает неточной информацией, она может принести больше вреда, чем пользы. Следовательно, менеджерам нужно предпринимать всяческие предосторожности при проверке точности информации, которую они получают через систему контроля.

Своевременность – это означает, что менеджер должен получать информацию, когда он в ней нуждается.

Гибкость - система контроля должна уметь приспосабливаться к изменениям внутри организации и вне ее.

Чтобы осуществлять контроль, менеджер должен предвидеть последствия каждого своего действия. Только в этом случае он может определить, все ли идет по плану, внести необходимые изменения в деятельность организации и добиться желаемых результатов. Так как контроль необходим для того, чтобы обеспечить реализацию намеченных планов, менеджер должен точно представлять себе, что же в действительности было запланировано.

Процесс контроля состоит из трех главных этапов:

1. оценка работы организации;

2. сравнение качества ее работы с существующими стандартами;

3. корректировочные действия, направленные на реализацию намеченных целей.

Это наиболее общие этапы, составляющие процесс организационного контроля, на них базируются более конкретные виды организационного контроля (контроль запасов, контроль за выпуском продукции, контроль реализации стратегии).

Динамичные изменения условий предпринимательской среды требуют более гибких систем контроля, которые позволили бы оценивать деятельность организации во многих измерениях. Для ведения успешной конкурентной борьбы организациям необходимо не только оценивать свою деятельность с точки зрения ее соответствия современным требованиям выпуска продукции и производства услуг, но они также должны:

· прогнозировать эффект, который обеспечить производимая продукция, а также направлять ресурсы на производство такой продукции, которая характеризуется большей вероятностью успеха;

· оценивать и отслеживать потребительские предпочтения в отношении производимой сегодня продукции;

· стремительно реагировать на потребительские запросы;

· выявлять оценку качества потребителями;

· быстро реагировать на изменения экономических условий.

Имея представление об организационном контроле, теперь перейдем непосредственно к стратегическому.

7.5 Особенности стратегического контроля

Стратегический контроль –это особый вид организационного контроля, который заключается в наблюдении за процессом стратегического управления и его оценке для обеспечения правильного функционирования.

Стратегический контроль должен пониматься как отслеживание и оценка развития событий при реализации стратегических проектов, соответствие событий тем ожиданиям, которые намечались при планировании.

Главное в стратегическом контроле – координация и контроль этапов стратегического управления как процесса и как системы.

Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Задача стратегического контроля состоит в том, чтобы не допустить срыва и достичь стратегических целей.

Стратегический контроль должен обладать следующими характеристиками:

· своевременность;

· ориентация на результат;

· простота;

· экономичность;

· соответствие миссии организации и ее стратегии.

Стратегический контроль рассматривается главным образом как процесс, направленный на достижение целей организации путем наблюдения за процессом стратегического управления и оценки его эффективности и других целей. Перечислим некоторые из них:

1. оценить действенность бизнес - стратегии; выяснить соответствует ли она корпоративным целями общей стратегии организации;

2. оценить способность управляющих находить верные решения, а при изменении ситуации – способность идти на определенный риск, работать над выполнением не только краткосрочных, но и долгосрочных задач;

3. выработать единую стратегию для взаимозависимых филиалов, что особенно важно для организаций с матричной структурой.

4. улучшить квалификацию всех сотрудников;

К основным функциям стратегического контроля относятся:

· Контроль реализации корпоративной стратегии;

· Становление и развитие информационного обеспечения стратегического управления;

· Мониторинг стратегических показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

· Первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

· Первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних);

· Участие в постановке целей организации;

· Участие в стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

· Координация всех этапов стратегического управления как процесса и как системы.

Функции стратегического контроля могут быть распределены в организационной и процессной структурах организации.

Стратегический контроль наряду с системой стратегического управления может являться подсистемой общей системы контроля организации. Стратегический контроль принципиально отличается от тактического или оперативного.

Тактический контроль оценивает эффективность отдельных функций и работ; отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных показателей, сравнивая их с запланированными или нормативными значениями.

Стратегический контроль как целевая подсистема в первую очередь оценивает ход реализации стратегии; возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии; принципиальную достижимость посредством данной стратеги основных целей и миссии организации. В организации с поставленным стратегическим управлением функции стратегического контроля распределены по различным ее подразделениям. Основные функции и задачи стратегического контроля, для выполнения которых требуется постоянная профессиональная деятельность, в так называемом рабочем порядке, решаются и осуществляются отделом стратегического развития.