В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или СЗХ, в соответствии с которой каждая СЗХ проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость и спад.
Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная и слабая. Выделяют еще также шестую конкурентную позицию – нежизнеспособная, но она чаще всего не рассматривается.
В таблицах 21, 22 приведен расчет стадии жизненного цикла СЗХ.
Таблица 20 - Расчет стадии жизненного цикла СЗХ
Параметры отрасли
Относительный вес
Стадия жизненного цикла
Результат
СЗХ 1
СЗХ 2
СЗХ 3
СЗХ 1
СЗХ 2
СЗХ 3
СЗХ 1
СЗХ 2
СЗХ 3
1. Развитие технологий
0,2
0,3
0,3
0,6
0,6
0,6
2. Темпы роста рынка
0,2
0,1
0,2
0,4
0,2
0,6
3. Характеристики конкуренции
0,3
0,2
0,2
0,9
0,8
0,6
4. Широта производственных линий
0,3
0,4
0,3
0,9
0,8
0,9
Стадия жизненного цикла отрасли
2,8
2,4
2,7
Не ясно, что вообще имеется ввиду в табл. 20 и 21?
Таблица 21 - Расчет стадии жизненного цикла СЗХ
Параметры отрасли
Относительный вес
Стадия жизненного цикла
Результат
СЗХ 4
СЗХ 5
СЗХ 6
СЗХ 4
СЗХ 5
СЗХ 6
СЗХ 4
СЗХ 5
СЗХ 6
1. Развитие технологий
0,4
0,3
0,2
1,2
0,6
0,4
2. Темпы роста рынка
0,1
0,2
0,3
0,4
0,6
0,9
3. Характеристики конкуренции
0,1
0,2
0,1
0,3
0,4
0,3
4. Широта производственных линий
0,4
0,3
0,4
1,2
0,6
0,8
Стадия жизненного цикла отрасли
3,1
2,2
2,4
В таблицах 22 и 23 приведен расчет конкурентной позиции СЗХ.
Таблица 22 - Оценка конкурентной позиции СЗХ
Ключевые факторы успеха
Относительный вес
Оценка конкурентной силы
Результат
СЗХ 1
СЗХ 2
СЗХ 3
СЗХ 1
СЗХ 2
СЗХ 3
СЗХ 1
СЗХ 2
СЗХ 3
1. Общая конкурентоспособность
0,2
0,2
0,1
0,8
1,0
0,4
2. Патенты
0,2
0,1
0,2
0,8
0,4
0,6
3. Эффективность производства
0,3
0,3
0,4
1,2
0,9
1,6
4. Гарантийное обслуживание
0,3
0,4
0,3
1,2
1,6
1,2
Оценка конкурентной позиции
4,0
3,9
3,8
Таблица 23 - Оценка конкурентной позиции СЗХ
Ключевые факторы успеха
Относительный вес
Оценка конкурентной силы
Результат
СЗХ 4
СЗХ 5
СЗХ 6
СЗХ 4
СЗХ 5
СЗХ 6
СЗХ 4
СЗХ 5
СЗХ 6
1. Общая конкурентоспособность
0,3
0,4
0,3
1,5
1,2
1,2
2. Патенты
0,3
0,2
0,2
0,6
0,6
0,8
3. Эффективность производства
0,2
0,3
0,1
0,8
0,9
0,3
4. Гарантийное обслуживание
0,2
0,1
0,4
0,8
0,4
1,6
Оценка конкурентной позиции
3,7
3,1
4,4
Построим матрицу ADL/LC:
Рисунок 9 - Матрица ADL/LC
Все СЗХ расположены в области «Естественное развитие».
Сравнить с БКГ!
Три СЗХ (устройства связи, системы навигации и навигационные системы) находятся в секторе 7, стадия жизненного цикла – зрелость, сильная конкурентная позиция на рынке. Согласно рекомендациям матрицы ADL, данный сектор имеет следующие характеристики: положительная прибыль, положительный денежный поток, реинвестирование по мере необходимости. Возможными стратегиями являются:
- удержание конкурентного положения за счёт обратной интеграции, развития производственных мощностей за рубежом, методов и направлений повышения эффективности, старых продуктов/старых рынков, разработки эффективных технологий, снижения себестоимости;
- рост доли рынка с увеличением производства (развитие бизнеса и производственных мощностей за рубежом, экспорт той же продукции, прямая интеграция, лицензирование за рубежом, методы и направления повышения эффективности, новые продукты/старые рынки, старые продукты/новые рынки, старые продукты/старые рынки).
Две СЗХ (комплексы радиосвязи и навигационные комплексы) расположены в секторе 3, стадия жизненного цикла – зрелость, ведущая конкурентная позиция на рынке. В соответствии с рекомендациями матрицы ADL сектор характеризуется следующим образом: положительная прибыль, положительный денежный поток, реинвестирование по мере необходимости. Возможными стратегиями являются:
- удержание доли рынка;
- удержание конкурентного положения.
СЗХ «Гравиметрические системы» попала в сектор 8, стадия жизненного цикла – спад, сильная конкурентная позиция на рынке. Характеристики сектора 8 следующие: положительные прибыль и денежный поток, минимальные реинвестиции. Возможные стратегии:
- удержание конкурентного положения или «сбор урожая»;
- удержание рыночной ниши (развитие производственных мощностей за рубежом, рационализм системы сбыта, методы и направления повышения эффективности, новые продукты/новые рынки, старые продукты/старые рынки).
Портфель организации состоит из зрелого бизнеса, который дает положительный денежный поток и высокую норму прибыли.
Модель ADL предполагает использование специального RONA – графа для балансировки бизнес - портфеля. Этот граф опирается на два параметра – показатель RONА, выраженный в процентах, и уровень реинвестиций.
RONA – граф схематически отображает эффективность вида бизнеса, а также уровень реинвестиций денежной наличности в этот вид бизнеса или вклад денежной наличности в другие виды бизнеса. Как считать?
Внутреннее перераспределение – это показатель, который измеряется процентом фондов организации, реинвестируемых в данный вид бизнеса. Этот показатель отражает отношение изменения стоимости активов к изменению величины оперативных фондов в процентном выражении, где изменение стоимости активов есть разность стоимость активов (за вычетом амортизации) в текущем и предыдущем годах, а стоимость оперативных фондов определяется как сумма прибыли за вычетом налогов плюс амортизация.
Выделяют четыре типа перераспределения денежной наличности организации:
1. Генератор денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно ниже 100;
2. Потребитель денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно выше 100;
3. Инвариант денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения приблизительно равен 100;
