Построение матрицы Shell/DPM

Британско-Голландская химическая организация Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования модель, получившую название матрицы направленной политики (DPM–Direct Policy Matrix). Модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла.

Модель Shell/DPM представляет собой двумерную таблицу, характеризующую конкурентоспособность бизнеса и привлекательность или перспективы отрасли. Каждая из 9 клеток модели соответствует определенной позиции бизнеса и набору стратегий, рекомендуемых для практического использования.

В таблицах 17 и 18 приведен расчет привлекательности СЗХ.

Таблица 17 - Оценка привлекательности СЗХ

Параметры отрасли	Относительный вес	Оценка привлекательности	Результат
СЗХ 1	СЗХ 2	СЗХ 3	СЗХ 1	СЗХ 2	СЗХ 3	СЗХ 1	СЗХ 2	СЗХ 3
1. Темпы роста	0,2	0,3	0,2				0,8	1,5	0,8
2. Влияние государства	0,4	0,1	0,3				1,2	0,4	1,2
3. Уровень использования мощностей	0,1	0,2	0,2				0,3	0,8	1,0
4. Заменяемость продукта	0,3	0,4	0,3				1,5	2,0	1,2
Оценка привлекательности СЗХ	3,8	4,7	4,2

Таблица 18 - Оценка привлекательности СЗХ

Параметры отрасли	Относительный вес	Оценка привлекательности	Результат
СЗХ 4	СЗХ 5	СЗХ 6	СЗХ 4	СЗХ 5	СЗХ 6	СЗХ 4	СЗХ 5	СЗХ 6
1. Темпы роста	0,1	0,2	0,2				0,3	0,6	0,6
2. Влияние государства	0,3	0,3	0,2				1,2	1,5	1,0
3. Уровень использования мощностей	0,3	0,4	0,4				1,2	1,2	1,6
4. Заменяемость продукта	0,3	0,1	0,2				0,6	0,4	1,0
Оценка привлекательности СЗХ	3,3	3,7	4,2

Оценим конкурентную позицию СЗХ:

В таблицах 19 и 20 приводится расчет конкурентной позиции СЗХ.

Таблица 19 - Оценка конкурентной позиции СЗХ

Ключевые факторы успеха	Относительный вес	Оценка конкурентной силы	Результат
СЗХ 1	СЗХ 2	СЗХ 3	СЗХ 1	СЗХ 2	СЗХ 3	СЗХ 1	СЗХ 2	СЗХ 3
1. Относительная доля рынка	0,1	0,2	0,1				0,3	0,8	0,4
2. Научно-исследовательский потенциал	0,4	0,3	0,3				1,2	1,2	1,5
3. Качество продукции	0,3	0,3	0,3				1,5	0,6	1,5
4. Послепродажное обслуживание	0,3	0,2	0,3				0,6	0,6	1,2
Оценка конкурентной позиции	3,6	3,2	4,6

Таблица 20 - Оценка конкурентной позиции СЗХ

Ключевые факторы успеха	Относительный вес	Оценка конкурентной силы	Результат
СЗХ 4	СЗХ 5	СЗХ 6	СЗХ 4	СЗХ 5	СЗХ 6	СЗХ 4	СЗХ 5	СЗХ 6
1. Относительная доля рынка	0,2	0,2	0,1				0,6	0,6	0,3
2. Научно-исследовательский потенциал	0,2	0,1	0,2				0,8	0,5	0,8
3. Качество продукции	0,3	0,4	0,4				1,5	1,6	1,6
4. Послепродажное обслуживание	0,4	0,3	0,3				2,0	1,5	1,2
Оценка конкурентной позиции	4,9	4,2	3,9

Построим матрицу Shell/DPM:

Рисунок 8 – Матрица Shell/DPM

СЗХ «Системы навигации» попала в квадрат «Стратегия усиления конкурентных преимуществ». Это означает, что организация занимает среднее положение в этой СЗХ. Организация может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Возможные стратегии: чтобы переместиться в позицию лидера, потребуется больше инвестиций. Бизнес рассматривается как весьма подходящий для инвестиций, если он может обеспечить усиление конкурентных преимуществ.

Остальные СЗХ расположены в квадрате «Лидер бизнеса». Организация имеет сильные позиции в данных СЗХ. Слабых сторон организации, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается. Стратегия: продолжение инвестирования в бизнес для сохранения позиции лидера.