Данный анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми встретится фирма в отрасли.
М. Портер предложил для этого модель пяти сил (рис.1). Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.
Рис. 1. Модель «пяти сил» М. Портера
Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила М. Портера) создают опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль).
Слово «барьер» применяется в сфере бизнеса для обозначения препятствий для проникновения на рынок новых конкурентов и попыток фирм, действующих на рынке уйти с него. Возведение барьеров является одной из форм борьбы за обретение конкурентных преимуществ. Обычно различают входные и выходные барьеры.
В данном случае примерами входных барьеров могут служить:
a) Экономия на масштабах производства – необходимы значительные инвестиции для снижения издержек производства;
b) Дифференцированная продукция – верность потребителей одной фабричной марке или поставщику;
c) Требования капитала – большие затраты на кредит, представительство и тому подобное;
d) Издержки переориентации – затраты потребителя, связанные со сменой поставщиков;
e) Недоступность каналов распределения;
f) Необеспеченность поставок сырья;
g) Отсутствие земельных участков;
h) Недостаток опыта и ноу-хау;
i) Угроза объединения конкурентов против новичка;
j) Снижение цен;
k) Патенты и другие.
Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:
- Структуру отраслевой конкуренции;
- Условия спроса;
- Высоту барьеров выхода.
Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т.к. вход в такие отрасли сравнительно легок.
В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляет главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам. Успех такой тактики зависит от возможности в отрасли дифференциации продукции.
Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком. Компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса – главная опасность увеличения конкуренции.
Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Обычно барьеры входа включают следующие обстоятельства:
a) Необходимость списания крупных инвестиций;
b) Нежелание утратить свой престижный образ – «имидж»;
c) Честолюбие менеджера;
d) Вмешательство правительства;
e) Большие затраты на ликвидацию предприятия;
f) Профсоюзная оппозиция;
g) Протесты поставщиков, дилеров и клиентуры и другие.
Таким образом, выходные барьеры могут иметь социально-политический, экономический и эмоциональный характер.
Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют также в течение жизненного цикла в отрасли.
Третья портеровской силой является возможность покупателей «торговаться». Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. Слабые покупатели допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:
- Когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний. А покупателей мало и они большие;
- Покупатели делают закупки в больших количествах;
- Когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности;
- Когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли;
- Когда экономически для покупателей приобретения уразных компаний рассматриваются как единое целое;
- Когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.
Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Он заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:
- Когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;
- Когда компании отрасли неважны для снабжающих фирм;
- Когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;
- Когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;
- Когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.
Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.
