Понятие «стратегия » взята из военного лексикона, поначалу представляла собой часть военного искусства, и охватывало вопросы подготовки и ведения войн. Эту стратегическую доктрину уже в 500 году до н.э. изложил китайский полководец Сун-Цу в своей работе «Искусство ведения войны». В древней Греции титул «стратег» означал «руководитель, облеченный высокими полномочиями». Постепенно данное понятие перешло в лексикон делового управления и стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой, или деловой политикой. Начиная с 1926 года под стратегией подразумевалось управление ресурсами, когда было установлено , что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции сокращаются на 20% (закон кривой опыта). Концепция кривой опыта положило начало к разработке конкретных подходов к формированию стратегий.
Кривая опыта: «Издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении продукции».Была предложена американским военнослужащим для самолетостроения. Он обнаружил, что затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем удваивается. Эта корреляционная зависимость, свойственная физическим производственным процессам, с тех пор доминирует в концепциях деловой стратегии, и повлияла на теории раздела рынка. В соответствии с этой теорией, особое значение придается увеличению доли компании на рынке, поскольку это позволяет наращивать объемы производства и двигаться вниз по кривой в направлении снижения производственных затрат. Кроме того, теорией предполагается, что расширение производства создает возможность, используя накапливаемый опыт, неуклонно повышать эффективность производства. Речь идет об эффекте постоянного обучения, который дополняет возможности, связанные со специализацией производства и с распределением затрат капитала на большее число единиц продукции. Анализ кривой опыта показал, что темп снижения издержек на единицу товара варьирует от отрасли к отрасли: для автомобильной промышленности он = 12%; для сталелитейной промышленности и самолетостроения = 20%; для производства полупроводников = 40%. Кривая опыта может быть описана следующей формулой:
Спл = Сб(Qпл/Qб),
где Спл – плановые издержки на единицу продукции;
Сб – базовые издержки на единицу продукции;
Qпл – плановый суммарный объем продукции;
Qб – базовый суммарный объем продукции;
E – эластичность издержек на единицу продукции (константа).
Существует множество определений стратегии, что свидетельствует о сложности данной категории. Наиболее распространенное из них следующее: Стратегия – это планы высшего руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации.
По мнению Генри Минцберга стратегия требует нескольких, – а именно пяти определений (пять «П» стратегий):
1. Стратегия как план (намечаемая), т.е. это руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее, предварительное прогнозирование;
2. Стратегия как принцип поведения (осуществляемая), т.е. следование некой модели поведения;
3. Стратегия как позиция, т.е. расположение определенных товаров на конкретных рынках. По определению Майкла Портера стратегия представляет собой создание посредством разнообразных действий – уникальной и ценной позиции;
4. Стратегия как перспектива, т.е. это «теория бизнеса» данной организации, основной способ действия организации;
5. Стратегия как ловкий прием, особый «маневр».
Таким образом, практически невозможно дать краткое простое определение стратегии.
В настоящее время существуют концепции, согласно которым организации могут обходиться и без стратегии и стратегического управления. Во-первых, стратегии ассоциируют с шорами: они не дают им сбиться с пути, но едва ли позволяют увидеть, что твориться вокруг. Во-вторых, стратегическое управление является скорее витамином, чем обязательным компонентом. В современных условиях стратегическое управление можно сравнить с сильнодействующим витамином, который следует употреблять очень осторожно, чтобы дать организации больше сил для нормального функционирования и развития, а не навредить ей до смерти. Поскольку ритм современной жизни очень сильно отличается от того, что было 30, 20 и даже 10 лет тому назад, постольку и применение витамина «стратегическое управление» должно отличаться от того, что было раньше. Современные стратегии организации должны базироваться не на познании внешних возможностей и опасностей, развитии сильных сторон как основы конкурентных преимуществ, а на познании и развитии внутреннего потенциала организации и стремлении так изменить свое внешнее окружение, чтобы внутренний потенциал получил максимальное выражение и востребование
