Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, отбору и оценки вариантов. Процесс принятия происходит в условиях нестабильности внешней среды, что резко повышает степень риска принятия решений, накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования.
Наиболее характерные причины возникновения недостатков стратегических планов:
1) Для многих организаций динамический характер внешней среды быстро обесценивает стратегические планы за исключением тех случай, когда они сформулированы с самых общих терминов
2) Ограниченность получаемой информации (т.е. нельзя получить информацию о том кол-ве и такова качества, которые потребуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения)
3) Лица, принимающие решения в состояние охватить только ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных, фактически они сознательно упрощают сложность проблем.
4) Систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных, крайних, но потенциально плодотворных идей
5) Там где корпоративный план составляется специалистами по планированию, менеджеры исполнители часто проявляют недовольство в отношении решений, в принятии которых они не участвовали
В государственных организациях, даже узко специализированных, в своей деятельности существует формализованная система планирования. Формализованная система планирования обладает существенным недостатком. По мере ее функционирования, формализованная система начинает работать ради самого плана, при этом развитию организации и внедрению новых методов управления уделяется все меньше места.
Теория М. Портера. Пять конкурентных сил. Ситуационный анализ и прогнозирование изменения конкурентного окружения организации. Конкурентная позиция. Оценка рыночной власти поставщиков и покупателей. Оценка угроз, исходящих от потенциальных конкурентов и субститутов. Динамика макроэкономических изменений в различных типах хозяйственных систем. Изменение относительных цен, уровни инфляции, процентные ставки, уровни безработицы и заработной платы, энергетические издержки, тренды в изменении структуры валового внутреннего продукта. Политико-правовое внешнее окружение. Налоговое законодательство. Антимонопольное регулирование. Регулирование внешнеэкономической деятельности. Социокультурные факторы потребительской активности. Система ценностей. Культурные различия и их определяющее влияние на национальную модель менеджмента.
Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальным методом такого анализа является модель пяти сил М. Портера.
Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в ее деятельности на рынке. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии:
•новые игроки;
• покупатели;
• поставщики;
• субституты;
• конкуренты.
Эта методика позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.
Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов (новых игроков). Ее вероятность определяется высотой существующих барьеров и уровнем усилий, необходимых для их преодоления.
Угроза новых игроков растет, когда:
• Низкий эффект масштаба
• Привлекательность рынка (высокие прибыли)
• Низкие издержки на переключение
• Низкая идентификация брендов
• Низкие барьеры
– капитал
– технологии
– госрегулирование
Рыночная власть поставщиков увеличивается, когда:
• «Входы» более дифференцированы, чем конечный продукт
• Издержки на переключение на другого поставщика велики
• Поставщики могут вертикально интегрироваться
• Относительный размер компании-поставщика велик
Рост РВ поставщиков понижает прибыльность
РВ покупателей увеличивается когда:
• Высокая концентрация
• Стандартная, недифференцированная продукция
• Продукт или услуга относительно неважны
• Потребители очень хорошо информированы
В этом случае покупатели будут более придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков.
РВ покупателей ведет к снижению прибыльности
Угроза замещения возрастает когда:
• Относительная эффективность деятельности
– затраты/выпуск
• Низкие издержки переключения для потребителя
• Спрос эластичен по цене (+качество, свойства товара)
Как подчеркивает Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду различных направлений:
• может производиться прямая замена, т.е. когда один товар прямо заменяет другой (например, компьютеры «Эппл» — компьютеры «Ванг»);
• возможна косвенная замена — один товар опосредованно заменяется другим, который способен выполнять сходные функции (так, например, искусственные ткани заменяют натуральные).
Конкуренция растет когда:
Конкуренты многочисленны или обладают равной рыночной властью (степень консолидации низкая, конкуренты имеют сходные характеристики). В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой конкуренции.
• Продукты легко взаимозаменяемы (отсутствие диверсификации и узнаваемости брендов)
• Высокие фиксированные издержки (как указывает Портер, высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фирмы при задействовании существующих производственных мощностей). Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.
• Скоропортящиеся продукты
• Высокие барьеры для выхода (гос., эмоциональные, специализированные активы).
Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача — добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача — сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).
Конкурентная позиция фирмы, может быть оценена по следующим признакам: широте ассортимента, методам использования каналов товаропродвижения, технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, качеству продуктов, ценообразованию.
Важнейшим элементом стратегического управления и планирования в компании является анализ внешней среды, а также проведение мониторинга рынков хозяйствования. Угрозы, которые подстерегают компанию в процессе ведения бизнеса, и возможности, которые ей предоставляются, — все это присутствует именно во внешней среде, частью которой является бизнес. Во внешней среде компании угрожают конкуренты, недобросовестные поставщики, быстро изменяющееся налоговое законодательство, социальные катаклизмы и многие другие «сюрпризы». Кроме того, компанию поджидают покупатели, имеются или не имеются достаточные для ведения бизнеса ресурсы.
