Построение организационных структур определяется принципом, положенным в основу структуры. Это могут быть следующие структуры: функциональные, продуктовые, региональные, проектные, матричные и смешанные.
Функциональные структуры построены по принципу исполнения одинаковых функций (рис.26). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.
Продуктовые структуры построены по принципу объединения подразделений, занятых одним видом товаров или услуг (рис. 27).
Региональные структуры предполагают создание сети представителей организации в отдельных географических регионах.
Проектные команды включают в свои структуры сотрудников из различных подразделений и создаются на время разработки проекта.
Матричные структуры можно рассматривать как функциональные с постоянно действующими проектными командами. Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, с другой – руководителю проекта (рис. 28). Двойное подчинение является не временным, а постоянным.
В реальной жизни организации непрерывно эволюционируют и вносят изменения в свои структуры. Чаще всего на практике встречаются смешанные структуры, объединяющие черты функциональных и продуктовых структур. В целом, то, какие структуры будут подходящими, а какие - не будут, определяется рядом взаимосвязанных факторов, таких, как размер организации, тип рынка сбыта, технология, на которых основана деятельность организации.
Мелкие и средние фирмы с несложным производством используют линейную структуру управления. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения передаются по цепочке: директор Þ начальник цеха Þ инженер Þ мастер участка.
Все организационные структуры имеют свои достоинства и недостатки (табл. 11).
Таблица 11
Основные достоинства и недостатки организационных структур [14]
Тип структуры
Достоинства
Недостатки
Функциональные
Высокая степень координации.
Высокая производительность
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций
Узкая специализация.
Профессиональный эгоизм.
Слабая обратная связь
Длительная процедура принятия решений
Отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками разных функциональных служб
Отсутствие тесной связи и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями
Увеличение штатов
Региональные
Лучшее изучение регионального рынка
Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики
Ослаблены информационные потоки.
Дублирование работ
Необходимость координации с другими географическими подразделениями и функциональными службами
Проектные
Эффективное использование персонала
Нарушается принцип единоначалия.
Нарушается система карьерного роста
Матричные
Соединяет преимущества всех предыдущих структур
Необходимость согласования графика работы двух руководителей.
Повышение требований к квалификации персонала
Высокие накладные расходы
Ощущение дискомфорта у персонала
Сложность перестройки матрицы при появлении принципиально новых заказов
Окончание табл. 11
Тип структуры
Достоинства
Недостатки
Линейные
Единство и четкость распорядительства
Согласованность действий исполнителей
Оперативность в принятии решений
Личная ответственность руководителя за результаты деятельности своих подразделений
Высокие требования к руководителю
Эффективность управления зависит от компетентности руководителя
Большая перегрузка информацией
Как уже отмечалось, в случае несоответствия структуры целям и задачам организации возможно проявление структурных недостатков. Структурные недостатки снижают производственные показатели организации. Их можно выявить, анализируя следующие симптомы:
§ низкую мотивацию;
§ запоздалые и неправильные решения;
§ конфликты и слабую координацию;
§ рост расходов;
§ неадекватную реакцию на изменение обстоятельств.
Все перечисленные структуры относятся к формальным (официальным) структурам.
