Новая история компании начинается с 1994г., когда произошло акционирование и приватизация компании.
В январе 1995г. на первом собрании акционеров был избран Совет Директоров, большинство которого составили представители внешних акционеров, имеющих опыт коммерческой деятельности.
Именно в это время началась перестройка деятельности АО "НФ", которая заключалась в повышении производительности, минимизации потерь, формировании новых направлений - маркетинг, продажи, финансовое планирование, общий менеджмент.
В 1996г. была начата работа по привлечению инвестиций в АО "НФ".
Подготовка и реализация этого процесса заняла 2 года и в 1998г. компания приобрела инвестора в лице ЕБРР.
Именно в этот период произошло переосмысление всего управления в компании.
От принципа подготовки планов на следующий год от достигнутого в текущем году компания перешла к принципу формирования видения бизнеса на ближайшие пять лет, определению стратегии и планов развития.
В 1999г. компания приступила к реализации принципиально новой стратегии развития, составленной совместно с ЕБРР.
Принцип управления бизнесом АО "НФ" определяется внешней конкурентной средой.
Поскольку 65% российского фармацевтического рынка принадлежит зарубежным фармацевтическим компаниям, основными конкурентами АО "НФ" являются иностранные производители.
Именно с этим в первую очередь и связана политика развития бизнеса на основе внедрения лучшего западного опыта.
В целом, политику развития бизнеса АО "НФ" можно описать как политику качества, которая основана на "трех китах": · Качественное оборудование · Качественные бизнес-процессы · Качественный (обученный) персонал
При осуществлении бизнеса важно построить целостную картину и понять взаимосвязь понятий: · Миссия · Цели · Задачи
А также ответить на ключевые вопросы: · Что делать? · Кому делать? · Когда делать? · На что делать (на какие средства)?
Миссия компании АО "НФ" выражает клиентоориентированность всего бизнеса.
Причем клиентоориентированность пронизывает всю деятельность компании.
Основным клиентом является потребитель, но важно понимать, что для каждого работника кроме потребителя существуют внутренние клиенты - непосредственные потребители результатов его деятельности внутри компании.
Внутренняя среда, в которой осуществляется бизнес компании, называется корпоративной культурой.
Корпоративная культура формируется исходя из миссии, стратегических задач, а также в результате совместного обсуждения работников и собственников компании.
Важна идентификация и определение основных ценностей компании.
Одинаковое понимание ключевых ценностей собственниками и работниками является залогом цельного развития компании.
Основные ценности АО "НФ": · Квалифицированный, инициативный, творческий персонал · Высокая культура производства · Безупречное качество продукции
Основные принципы управления должны быть одинаковыми для любого руководителя внутри компании.
Это является залогом эффективности системы управления компанией, когда исключается сбой в управлении на промежуточном этапе от генерального директора до непосредственного исполнителя.
При анализе проблемных мест в деятельности часто выясняется, что проблема заключается не столько в персоналиях, сколько внеправильном распределении полномочий и обязанностей, а также в их неравенстве.
Раскрытие информации - мощный рычаг формирования взаимного доверия и инициативы в компании.
Основные инструменты раскрытия информации внутри компании: · Руководство для Персонала · Внутрикорпоративная Газета · Внутрикорпоративный сайт · Расширенное Правление · Внутрикорпоративные семинары · Управленческая отчетность · Проектные команды
Кроме этого, необходимо раскрывать информацию и формировать взаимное доверие с лицами, которые работают вне компании, но принимают участие в реализации миссии компании.
Организация непрерывного процесса обучения - важный аспект, повышающий стоимость компании.
Составляющие процесса обучения : · Поддержка в получении дополнительного образования · Внутрифирменное обучение · Создание собственных тренеров · Бизнес-образование · Тренировка навыков
Принцип командной работы признается эффективным рычагом решения задач, выполняемых компанией в процессе деятельности.
Два года, начиная с 1999 потребовалось, что бы внедрить в АО "НФ" принцип командной работы.
Основные бизнес-процессы, которые происходят в компании проходят сквозь все подразделения.
К примеру, за бизнес-процесс продаж определенного продукта отвечают сразу несколько подразделений:
· Департамент продаж - непосредственно процесс-продажи · Департамент маркетинга - разработка и реализация продвижения продукции · Финансовый департамент - планирование инвестиций в продукт и мониторинг эффективности продвижения и продаж · Производственный департамент - производство необходимого количества продукта к заданному моменту
Для реализации горизонтального процесса создается профильный комитет (команда), руководителем которого может являться менеджер из любого департамента.
Самое главное, - это способность и готовность менеджера осуществлять эффективное руководство командой.
Если в 1994г. АО "НФ" было производственно-ориентированной компанией, то к настоящему моменту произошла переориентация всех бизнес-процессов внутри компании в сторону продаж.
Иными словами, раньше мы продавали то, что производили.
Сейчас производим то, что продаем.
Конкурентным преимуществом АО "НФ" по сравнению с другими российсскими производителями является система продаж, построенная на принципе "Push&Pull", который заключается в работе со всеми ключевыми аудиториями представителей и менеджеров по ключевым клиентам.
Залог успеха - общие интересы компании и трудового коллектива: · Чем лучше работает компания, тем лучше живется работнику · Взаимные инвестиции работника и компании, построенные на взаимном доверии
Самым главным источником успеха любой компании является персонал.
