2 Принцип первичности функций и вторичности структуры
3 Принцип функциональной замкнутости подразделений аппарата управления, который заключается в том, что круг задач для каждого структурного подразделения должно быть четко ориентировано на достижение цели управления в пределах конкретной функции.
4 Принцип простоты организационной структуры, который заключается в том, что чем проще и четче построенная структура управления, тем легче персоналу понять и приспособиться к определенной форме управления и активно участвовать в достижении цели предприятий.
5 Принцип единоначальства, который заключается в том, что работник должен получать приказы только от одного начальника. Это необходимое условие единства действий, координации усилий
6 Определение оптимальной нормы управляемости заключается в том, что количество подчиненных, подчиненных одному руководителю, должна быть ограниченной Норма управляемости определяется характером работы руководителя т и его отношениями с подчиненными Количество подчиненных должна быть меньше на высших уровнях управления и больше на низших уровнях.
7 Установка оптимального соотношение централизованных и децентрализованных форм управления состоит в том, что уровень децентрализации должен определяться размерами предприятия, масштабами проектов в, однородностью работ, философией руководителей стратегического уровня, функциональной сферой деятельности.
8 Принцип обратной связи, который предусматривает возможность осуществления постоянного контроля за результатами функционирования системы и создание условий для ее корректировки
Сформулированы принципы построения организационных структур управления взаимосвязаны и взаимообусловлены Каждый из них имеет самостоятельное значение, но только совместное их использование обеспечивает комплексный, и научный характер проектирования организационных структур управления производством.
Сущность, этапы и методы стратегического планирования
Стратегическое планирование в широком смысле – систематический процесс формализованной подготовки и принятия стратегических решений относительно будущего корпорации. Стратегическое планирование в узком смысле – процесс стратегического анализа внешнего окружения и внутренней среды и подготовки вариантов возможного развития корпорации. Стратегическое планирование означает способность руководства корпорации формировать и реорганизовывать ее деятельность так, чтобы обеспечить в перспективе наибольшие рост и прибыльность, что является главным успехом в борьбе за выживание.
Объектом стратегического планирования являются экономические системы. Наиболее часто в качестве их выступают экономические субъекты, организационно обособленные и самостоятельно ведущие хозяйственную деятельность: предприятия, учреждения, фирмы, компании, коммерческие и некоммерческие организации. Если рассматривать отрасль промышленности как экономическую систему, состоящую из хозяйствующих субъектов с однородными входными и выходными параметрами, а народное хозяйство – как совокупность всех экономических систем, ведущих деятельность на территории данного государства, то отрасли промышленности и народное хозяйство также являются объектами стратегического планирования.
Стратегическое планирование применяется:
§ для убежденности в том, что управленческие решения поддерживаются тщательным анализом и разработкой альтернативных вариантов действий и, что более важно, корпоративные цели и стратегия регулярно пересматриваются;
§ для уверенности в том, что проекты, требующие больших долгосрочных вложений, скрупулезно прорабатываются и оцениваются;
§ для развития организационного процесса, который координирует будущую деятельность подразделений в большой диверсифицированной компании, и повышения способности высшего руководства контролировать эту деятельность.
Особенности процесса стратегического планирования:
§ организация рассматривается как целостная система, ее подразделения – как ее взаимосвязанные и взаимодействующие элементы;
§ концентрация внимания на длительном периоде в три, пять и более лет;
§ обязательное определение ключевых направлений развития организации;
§ формирование потенциала будущей успешной деятельности организации;
§ концентрация внимания на ключевых проблемах организации;
§ создание основы для оперативного планирования и принятия текущих управленческих решений;
§ активизация совместной деятельности высшего руководства в отношении определения и реализации будущего организации.
раткую характеристику каждому этапу процесса стратегического планирования.
Этап 1. Формирование стратегической логики. Сущность первого этапа стратегического планирования состоит в выработке собственниками и высшими руководителями корпорации стратегической логики – совокупности принципов, которые предопределяют процесс разработки, содержание и формы реализации корпоративной стратегии развития. Достигнув на начальном этапе согласия в отношении стратегической логики, в дальнейшем руководители не будут высказывать противоположные взгляды на содержание стратегии развития корпорации и стратегических планов стратегических хозяйственных центров (далее – СХЦ).
Задачи первого этапа: сформулировать предпосылки и исходные стратегии развития, идентифицировать основные возможности корпорации, определить ожидания участников деятельности, выработать стратегические инициативы, сформировать и согласовать стратегическую логику развития корпорации.
Первый этап стратегического планирования оканчивается составлением документа, который называется концепцией развития. За его успешное завершение отвечает, как правило, совет директоров или генеральный директор корпорации.
Этап 2. Организация работ по стратегическому планированию. Сущность второго этапа состоит в том, чтобы организовать работу по разработке плановой документации. Организация плановой работы осуществляется в соответствии с методологией управления проектами: подбирается проектная команда, назначаются руководитель и администратор проекта, при необходимости привлекаются внешние и внутренние консультанты, вырабатывается план разработки стратегического плана, проводится обучение проектной команды.
Процесс стратегического планирования организуется как корпоративный проект, для чего разрабатываются и утверждаются Устав проекта и План проекта (утверждаются приказом), временной график реализации проекта. Его конечными продуктами являются система плановой документации, а также отчеты о результатах анализа внешней и внутренней среды, сценарные условия для разработки стратегического плана, портфель корпоративных проектов. В рамках проекта по стратегическому планированию создается проектный офис, в состав которого могут входить внешние консультанты. Руководителем проекта, как правило, выступает начальник подразделения, ответственного за стратегическое планирование в корпорации (отдел, комитет и т.п.).
Этап 3. Разработка стратегии развития корпорации. Сущность третьего этапа заключается в определении направлений развития корпорации как единого целого и создании основы для планирования на уровне СХЦ. На основании ранее разработанной концепции развития, стратегического анализа и стратегического позиционирования разрабатывается корпоративная стратегия, в которой определяются миссия и видение будущего корпорации, ее генеральная цель и стратегические цели, критические факторы успеха, портфель корпоративных проектов. Корпоративная стратегия дает ответ на вопросы о том, как будет управляться портфель стратегических хозяйственных сфер, какими будут стратегии отдельных СХЦ, какие ключевые показатели деятельности ожидаются в будущем.
Задачи третьего этапа: стратегический и конкурентный анализ, определение сценарных условий, формирование портфеля стратегических хозяйственных сфер, определение стратегической позиции и выбор ключевых направлений развития корпорации, формулирование миссии, видения будущего, стратегических целей и задач корпорации (и, при необходимости, СХЦ), формирование портфеля корпоративных проектов.
Третий этап завершается составлением отчетов о результатах анализа внешней и внутренней среды, определением сценарных условий, разработкой и утверждением стратегии развития корпорации. Проведение третьего этапа – зона ответственности руководителя корпоративного проекта по стратегическому планированию.
Этап 4. Стратегическое планирование на уровне СХЦ. На основании утвержденной корпоративной стратегии осуществляется разработка стратегических планов на уровне СХЦ. Проводится тщательный отраслевой и конкурентный анализ, анализируются параметры спроса и предложения, оценивается производственный и технологический потенциал, делаются выводы о возможностях и проблемах развития СХЦ. Затем для каждого СХЦ формулируются стратегические цели и задачи, которые вытекают из корпоративной стратегии, разрабатываются мероприятия по реализации стратегического плана, рассчитываются ключевые показатели, формируется портфель проектов.
Задачи четвертого этапа сходны с задачами третьего этапа, только выполняются не для корпорации в целом, а для каждого СХЦ в отдельности. Если степень диверсификации корпорации является высокой и, соответственно, процесс стратегического планирования децентрализован, то стратегический анализ выполняется в полном объеме, для СХЦ формулируются миссия и видение будущего, генеральная цель и стратегические цели. Однако следует обеспечить в планируемом периоде непротиворечивость стратегических целей СХЦ с корпоративной стратегией, а также добиться сбалансированного развития СХЦ в рамках корпоративного портфеля стратегических хозяйственных сфер и стабильного прироста денежного потока, что повлияет на рост рыночной стоимости бизнеса.
Четвертый этап заканчивается разработкой, согласованием и утверждением стратегических планов СХЦ. Проведение четвертого этапа – зона ответственности высшего руководства СХЦ.
Этап 5. Стратегический контроль. Сущность завершающего этапа процесса стратегического планирования состоит в осуществлении стратегического контроля над изменениями ключевых параметров, на основании которых формировались гипотезы, выбирались стратегические альтернативы, определялись цели и задачи, формулировалась корпоративная стратегия, разрабатывались стратегические планы. Стратегический контроль дает понимание того, как и почему изменились исходные предпосылки и ключевые параметры стратегии развития и как эти изменения повлияли на выполнение стратегического плана. Предметом стратегического контроля в корпорации являются бизнес-модель, основные возможности, система мотивации, внешние факторы, стратегические инициативы и корпоративная культура.
Задачи пятого этапа: определить правильность сделанных прогнозов и предположений, установить степень выполнения стратегических планов СХЦ и корпоративной стратегии, оценить соответствие операционных планов стратегическим планам, провести корректировку стратегического плана и корпоративной стратегии.
Завершается пятый этап составлением отчета о реализации стратегического плана и корпоративной стратегии, за что несут ответственность руководители корпоративного проекта по стратегическому планированию и руководители СХЦ.
