Упр-е. персоналом – комплексное, целенапр-е. воздействие на коллективы и отдельных раб-ов в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициат-го, созидательного труда для достиж. целей предпр-я.
Этапы упр-я труд. рес-ми включ-т 2 блока:
1).Управл. формиров-ем труд. рес-в, т.е. работа на рынке труда с целью комплектования квалифицир-й стр-ры персонала, соответств-й стратегии организ-ии.
2).Этапы развития труд. рес-в.: направлены на повыш-е потенциала и его рацион-е исп-ие.
Разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах
2 этап: создание резерва кандидатов на вакантные должности; исп-ют набор внутр-ий и внеш-й. Внутр-й набор осущ-ся за счёт собственных кадров, за счёт знакомых и родственников работающих, за счёт привлечения тех, кто ранее работал на предпр-ии(дешевле, т.к. продвижение своих по службе, повышает заинтересованность работников, улучшает моральный климат, ).Недостаток: нет новых людей с новыми идеями, возможен застой. Внешн-е источники – за счёт объявлений в газетах, за счёт кадровых агенств, ч/з Интернет.
3 этап: выбор единого кандидата из резерва, кот-й создан при наборе. К методам отбора относят: собеседование, тестирование, испытательн. срок, исп-ие центров оценки. Собеседование позвол-ет получить интересующую инф-ию о кандидате, изучить его манеру общения. рекоменд-ся проводить несколько собеседований сразу с несколькими интервьерами и исп-ть стандартн. вопросник.
4этап: вцелом, доходы работника состоят из 2-х частей: денежные выплаты и соц. трансферты. для определения денежн-х выплат предпр-е раскрывает перед кандидатом формы и системы ОТ. Соц трансферты включ. разл. льготы соц характера: обеспечение путёвками, виды разл. страх-ия, оплата обучения детей и содерж-е в детских дошкольн-х учрежд-ях, оплата бензина и др.
5этап:адаптация б. 2-х видов: формал-я и неформальная. Формал-я осущ-ся руководит-м, кот-й доводит до работ-ка основ-е ценности орг-ии, а также организац-е. моменты, перспективы развития раб-ка в данной орг-ии. Раб-к перепроверяет формал-ю инф-ию в коллективе (ч/з неформал-ю орг-ию) и узнаёт фактич-ое выполнение дел.
Различ. первичную (для лиц, не имеющих труд. опыта) и вторичную. Та и др. м.б.: 1)Профессиональн. адаптация: активн. освоен. профессии с учётом особ-й орг-ии, приобрет-ии необх-х навыков, приёмов деят-ти, способов принятия реш-ий.
2)Психофизиолог-я адапт-я: к услов-м труда, режиму раб-ты и отдыха и т.д. Её успех завис-т от физич-го и психол-го состояния раб-ка.
3)Соц-но-психол-я адапт-я: к коллективу. Новичкам не всегда удаётся сразу приспос-ся к неписаным требов-м коллектива, найти нужный стиль поведения, зарекомендовать себя.
Упр-е процессом адапт-ии облегчает и ускоряет её. Н. проводить мероприятия, направл-ых на то, чтобы помочьновичку лучше ориентир-ся в орг-ии, сократить период освоения им работы, облегчить кстановл-е контактов с окруж-ми.
6этап:оценка предст-ет собой опред-ие степени соотв-ия работ-ка требованию рабочего места. Оценка имеет 3 цели: административная (перемещ-ие работн-в); экономич-я (материальн-е стимулир-е); информационная (ориентац. работ-ка на саморазвитие).
7этап: программа обучения строится по итогам оценки персонала, когда выявл-ся недостат-я квалификация у некотор-х работ-ков, кроме того обучение провод-ся в следующ. случаях: 1) с резервом, с целью его развития и подготовки на работе на любых должностях; 2)с целью повышения потенциала персонала, т.е. периодич-ая переквалификация; 3)в усл-иях реструктуризации предпр-я, т.е. когда требуется переподготовка раб-ка.
8этап: м.б. итогом оценки персонала по итогам оценки раб-ков м. перемещать на др. должности с более / менее сложными ф-иями. Перемещ-ие м.б. вертикальным и горизонт-м. Горизонт. перемещение идёт на одном уровне и назыв-ся ротацией. Вертик-е перемещ-е идёт по иерерхии, по уровням. По итогам оценки м. увольныть раб-ка
22В. Формы Власти. Все формы власти классифицируются на 2 группы. 1) Источник власти имеет личностную основу. 2) Имеет организационную основу.
Личностная власть включает экспертную власть, потребность во власти, власть примера, власть информации. 1) Экспертная власть (влияние через разумную веру) – исполнитель верит, что рук-ль обладает глубокими знаниями и опытом в области управления, поэтому доверяет его решениям и исполняет их без сомнения.. 2) Власть примера (влияние с помощью харизмы) – связана с наличием у руководителя определенных личностных качеств, которые являются притягательными д/исполнителей. Они создают авторитет руководителю, с него берут пример. 3) Власть информации – базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умение использовать ее д/влияния над подчиненными. 4)Потребность во власти. Она связана, в соответствие с теорией МакКлелланда (содежательная теория). Данный источник власти проявляется в том, что существует стремление оказать помощь, дать назойливые советы, укрепить свою репутацию, вызвать эмоции и другие формы.
К организационным относятся: принуждения, вознаграждения, власть связи, традиционная власть1.Принуждение основано на чувстве страха, боязни наказания. 2.Вознаграждение связано с использованием теории мотивации. Исполнители верят, что влияющий имеет возможность удовлетворить их насущные потребности, или доставить удовольствие. 3.Власть связей – это восприятие индивида подчиненными как человека, имеющего большое количество важных связей. 4.трад.власть.Подчиненные исполняют решения рук-ля, либо в силу традиции, либо в надежде на материальное поощрение.
Лидеры используют различные формы власти. Результаты исследований показали, что в бригадах подчиненных, которые занимаются физическим трудом на первом месте по значимости стоит законная власть (власть над ресурсами), на втором – экспертная. 3-е – вознаграждение; 4- примера; 5 – принуждения. В бригадах с умственным характером труда наибольшее значение имеет экспертная власть.
23В. Теории лидерства. Теоретической основой для лидерства является учение о типах отношений управления. Строится матрица в зависимости от 2-х факторов. 2) Структурированность работы, т.е. когда ясно, что и как делать. 2) Развитость отношений по работе (между работниками взаимозависимость и взаимодействие). Неразвитые отношения характеризуются прямым воздействием и зависимостью. (отсутствие сотрудничества).
Матрица 2※2: По оси Х – Развитость отношений по работе: развитые, неразвитые; по оси Y – Структурированность работы: низкая, высокая. Нижний левый квадрант – неэффективное лид-во: «мастер-работник». Верхний левый – Собственно управление: «начальник-подчиненный». Верхний правый квадрант – эффективное лидерство: «лидер-последователь». Нижний правый - Самоуправление – « участник-участник» 1-вый квадрант характеризуется низкой структурированностью работы – руководитель берет на себя (структурирует) и дает указания подчиненным в виде прямого воздействия. При этом подчиненные способны решать достаточно сложные задачи в неблагоприятных условиях. Этот тип сущ-ет в семейном, торговом и фермерском хозяйстве. 2-рой кв-т характеризуется четкой иерархией, когда преобладают формальные отношения, когда известно как выполнять работу, но работник при этом ждет указаний. 3-ий квадрант – классический вариант лидерства. Лидер привлекает подчиненных к взаимодействию, хотя алгоритмы работы весьма известны. 4-ый кв-т – явл-ся высшим отношением управления, т.е. подчиненные сами определяют содержание работы на основе взаимодействия между собой. Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.
При классификации типов лидерства используют 2 переменные: 1) Динамика поведения лидера, т.е. лидер рассматривается в статике (анализируется только его личностные качества) или в динамике, т.е. анал-ся образцы лидерского поведения. 2) Уровень ситуационности, т.е учитывается или нет ситуационный подход в разных типах лидерства. В соответствии с этими 2-мя характеристиками можно построить матрицу типов лидерства. (заголовок) Матрица типов лидерства. По оси Х – учет ситуации: нет, есть. По оси Y - динамика поведения: нет, есть. Нижний левый квадрант: Тип 1 – анализ лидерских качеств без учета ситуации. Левый верхний квадрант: Тип2– анализ образцов лидерского поведения без учета ситуации. Верхний правый квадрант: Тип 3 – ситуационный анализ эффективного поведения лидера. Правый нижний квадрант Тип 4 – ситуационный анализ характера эффективного лидера. Комментарии к матрице: Тип 1 – Анализ качеств позволяет оценить, будет ли человек лидером. Согласно личностной теории лидерство, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства, они так и не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. На основе этой классификации строится теория великих людей. Тип 2 –Это поведенческий подход к управлению и на его основе были сформ-ны след. стили лидерства: 1) Авторитарный; 2) Либеральный; 3) Демократический; II. Стиль, ориентированный на человеческие отношения. . Разочарование в подходе к лидерству с позиций личных качеств обусловило появление нового подхода - бихевиористского или поведенческого. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Основной недостаток - тенденция исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Тип 3 – Этот подход является ситуационным, он исходит из утверждения, что руководитель-лидер должен суметь выбрать наиболее эффективный стиль в зависимости от ситуации. Личные качества и поведение являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль ситуационные факторы, которые включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Теория менеджмента предложила алгоритм, с помощью которого можно выбрать стиль по параметрам ситуации. Тип 4 – Относится к современному подходу, который концентрирует внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и с помощью своей харизмы вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм по достижению целей.
24В. Модель руководства «теория жизненого цикла»
Согласно этой теории ситуация характеризуется одним параметром – зрелость исполнителей, в том числе рассматривается зрелость профессиональная и психологическая. Профессиональная предполагает способность работников выполнять какую либо работу, а психологическая связана с мотивацией выполнения этой работы. Матрица зрелости исполнителей:см.рис
Модель представляет собой график выбора стилей руководства в зависимости от зрелости исполнителей. По форме он напоминает кривую жизненного цикла.
3(1): при низкой зрелости исполнителей рекомендуется стиль, ориентированный на задачу. Здесь подчиненные не способны отвечать за задачу им требуется инструкция руководства, строгий контроль.
Ситуация 2: следует сделать акцент на человеческие отношения, но сохранить ориентацию на задачу. В дальнейшем при повышении зрелости исполнителей они буду в состоянии сами решать задачи, таким образом в 3 ситуации рекомендуется переходить к стилю, ориентируемому на человеческие отношения.
Ситуация 4: значение обоих стилей падает, т.е. управление как бы совсем не нужно; подчиненные знают, что и как делать и сознают высокую степень причастности к работе.
