Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон производственного предприятия.

Управленческое обследование – это процесс диагностики внутренних проблем предприятия, предназначенное для выявления сильных и слабых сторон предприятия в процессе стратегического планирования производства.

Сильные стороны позволяют предприятию воспользоваться внешними возможностями.

Слабые стороны предприятия могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Управленческое обследование рекомендует включить пять функций:

1) маркетинг;

2) финансы (бухгалтерский учет);

3) операции (производство);

4) трудовые ресурсы;

5) культура и образ фирмы.

При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования:

1) доля рынка и конкурентоспособность;

2) разнообразия и качество ассортимента изделия;

3) рыночная демографическая статистика;

4) рыночные исследования и разработки;

5) предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

6) эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;

7) прибыли.

Анализ стратегических альтернатив производственно плана.

Цель анализа стратегических альтернатив планирования производства заключается в ответе на следующие вопросы:

1) куда мы направляемся?

2) Как мы попадем из той точки, где находимся, в ту точку, где мы хотим быть.

Перед предприятием стоят четыре основные стратегические альтернативы:

1) ограниченный рост

2) рост

3) сокращение

4) сочетание трех выше перечисленных стратегий.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативы, которую придерживается большинство организаций, является ограниченный рост, т.е. установление целей от достигнутого результата, скорректированного с учетом инфляции.

Стратегия ограниченного роста в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежедневного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Стратегия роста применяется в динамически развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост бывает внутренний и внешний.

Внутренний рост происходит путем расширения ассортимента товаров.

Внешний рост бывает двух форм:

1) вертикальный рост (например, производитель покупает оптовое предприятие – поставщика)

2) горизонтальный рост (например, одно предприятие по производству безалкогольных напитков приобретает другое)

Сокращение. Стратегия сокращения, которую реже всего выбирают руководители предприятий, называют стратегией последнего средства, так как уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом.

Стратегия сокращения применяется когда показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия продолжают ухудшаться, при экономическом спаде.

В рамках стратегии сокращения может быть несколько вариантов:

1) ликвидация;

2) отсечение лишнего;

3) сокращение и переориентация.

Сочетание. Стратегия сочетания – это объединение трех стратегий: ограниченного роста, и сокращения.

Стратегии роста придерживаются крупные предприятия, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбор стратегического плана.

На выбор варианта стратегического плана влияет оценка положения предприятия ее продукции по отношению к возможностям отрасли. Например, при анализе портфеля (набор вариантов) инвестиций проводится сравнение доли предприятия и ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.

Если продукция предприятия занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста (звезда), то предприятию необходимо придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если продукция занимает малую долю рынка, имеет низкие темпы роста (собака), то предприятию необходимо выбрать стратегию отсечения лишнего.

На выбор стратегии влияют следующие факторы:

1) Риск. Риск является фактором жизни предприятия, но высокая доля риска может разрушить предприятие.

2) Знания прошлых стратегий.

3) Реакция владельцев акций, которые ограничивают гибкость руководства фирмы при выборе стратегии.

4) Факторы времени, т.к. реализация даже хорошего плана в неудачной момент может привести к развалу предприятия.

Реализация стратегического плана.

Стратегическое планирование имеет смысл тогда, когда оно реализуется.

Процесс реализации стратегического плана имеет следующие компоненты:

1) тактика;

2) политика;

3) процедуры;

4) правила.

1). Тактика.

Стратегический план раскладывается на ряд практических планов; каждый из которых представляет собой краткосрочную стратегию.

2. В то время как стратегия разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика выработана на уровне руководства среднего звена.

3.Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегический.

4. В то время как результаты стратегического плана не могут быть полностью обнаружены в течении нескольких лет, тактические результаты проявятся очень быстро.

2). Политика.

Политика представляет собой общее руководства для действия и принятия решений, которые облегчают достижения целей.

Политика формируется высшими управляющими на длительный период времени.

Политика направляет действия на достижение целей. Политика предназначена для сохранения постоянства целей.

Например, политика предоставления равных возможностей трудоустройства нац. меньшинств и женщин способствуют решению задач социального обеспечения и лучшего использования трудовых ресурсов.

3). Процедуры.

В тех случаях, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, целесообразно заново применить испытанный временем способ действий и выработать стандартизированные указания, называемые процедурами.

Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

4). В тех случаях, когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, что бы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

Например, чтобы выполнить свои задачи по обеспечению внутренней безопасности, ЦРУ должно принимать на работу только людей исключительно лояльных и заслуживающих доверия, поэтому оно не может позволить руководителям нанимать на работу любого человека без специального изучения его биографии.

Правила точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Оценка стратегического плана.

При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1) Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2) Предлагает ли стратегия допустимую степень риска?

3) Обладает ли предприятие достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4) Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5) Является ли этот стратегический план лучшим способом применения ресурсов предприятия?

В процессе оценки стратегического плана используют следующие количественные и качественные категории оценки: