Исторические аспекты и перспективы развития операционного менеджмента

Операционный менеджмент представляет собой деятельность по разработке, использованию и усовершенствованию бизнес-процессов, направленных на производство основных видов продукции и услуг.

Основу производства составляет эффективность и рациональность организации управления операциями, являющимися ключевыми для сотрудников и клиентов организации. Операции рассматриваются как любой вид человеческой деятельности, связанный с переработкой ресурсов в продукцию и услуги.

В современной высококонкурентной среде организации способны максимизировать свои доходы только при условии достижения целей клиентов. Самые доходные из современных организаций осуществляют это путем вовлечения своих клиентов в процессы собственного производства. Но это происходит не напрямую, поскольку потребители конечной продукции командуют производственными процессами не сами, а опосредованно, через различные информационные каналы и системы обратной связи (примером этому служат действия таких организаций, как Microsoft, Wal-Mart). Действия по достижению целей клиентов и организаций становятся интегрированными и взаимодополняющими, составляя основу операционного менеджмента как обучающейся инновационной системы управления организацией.

Система управления операциями неразрывно связана с другими организационными системами и средой функционирования в целом, которая, в свою очередь, может воздействовать на деятельность двояко – непосредственно определяя функции организации и опосредованно, воздействуя на факторы прямого влияния. При этом каждый из видов взаимодействий со средой формирует свои виды операций, имеющие определенный характер.

1. Стратегический - определяет способы производства продукции и услуг, территориальное размещение офисных и производственных помещений, производственных мощностей, разработку схем расположения оборудования, комплексную подготовку производства и персонала.

2. Тактический – предопределяет количество ресурсов, необходимых для заданного производства товаров и услуг, потребность в них, планы и графики вовлечения внешних ресурсов в процессы производства.

3. Оперативный – связан с планированием и управлением операциями, а также с определением ответственных за каждый участок работ, в том числе за управление операционными системами «точно в срок», управление операциями по техническому обслуживанию производственных мощностей.

Операционная деятельность конкретизирует реализацию любых функций организации, концентрирует внимание на содержании и последовательности целенаправленных действий, связанных с производством конкретного продукта или оказанием услуги.

Задача операционного менеджмента напрямую реализуется менеджерами отделов (менеджерам по продажам, по отдельным функциям финансовой деятельности, по операционному планированию).

Как видно из рис. 1, уровни сред операционной деятельности на ступень ниже сред организации. Ее внешняя среда ограничивается задачами бизнес-единиц крупной организации – получением необходимых ресурсов и изготовлением продукции. Но в отличие от схем, характеризующих деятельность организации в целом, операционная деятельность связана с предельной детализацией по содержанию и по времени каждой функции организации и даже составной части этой функции.

Внешняя среда

операционной

деятельности

Среда задач

операционной

деятельности

Рис. 1. Операционная деятельность в системе управления организацией

Например, перед мастером участка станков с программным управлением мы ставим следующие задачи.

· Обеспечить изготовление определенного количества стандартизированных заготовок со средней заданной себестоимостью (или внутрицеховой ценой).

· Обеспечить четкую организацию производственного процесса, переналадку оборудования и доставку материалов. Время простоев не

должно превышать 5 % общего рабочего времени.

· Обеспечить нормативно высокое качество продукции, при этом доля забракованных изделий не должна превышать 1,5 %.

· Четко контролировать выполнение планов-графиков работы по времени всеми исполнителями. Быть внимательным к жалобам и замечаниям рабочих. Ответы на жалобы с учетом их сложности давать в течение одной или двух смен.

Менеджеру по сбыту продукции вменяется в обязанность:

· в режиме высокой оперативности обслуживать запросы покупателей. Ответы на запросы давать при наличии необходимой информации в пределах двух часов;

· обеспечивать объем реализации установленной номенклатуры продукции в строго определенном количестве, по заранее определенной цене (продажной цене) на фиксированную сумму;

· распределять общее установленное задание по реализации среди своих торговых агентов, обеспечивать контроль выполнения и соблюдения следующих правил:

· посещение одного покупателя в день;

· осуществление контакта с крупными покупателями не реже одного раза в месяц (декаду);

· осуществление контактов с другими покупателями - не реже двух раз в декаду.

Финансовый менеджер по работе с кредиторами обязан:

· выставлять счета к оплате в течение трех дней после заключения

сделки;

· проводить проверку кредитоспособности новых покупателей в течение одного рабочего дня;

· следить за недопущением задержек оплаты счетов более чем на 2 недели;

· связываться с покупателями, не доплатившими счета, раз в неделю;

· предоставлять своему прямому руководителю оперативную информацию по состоянию платежей вверенного участка деятельности раз в декаду.

Бесперебойному функционированию организации в целом способствует наличие таких систем, как:

· управляющая система (которая проводит целенаправленное, планомерное воздействие на ресурсы организации, включая субъект управления или менеджера организации);

· управляемая система (которая поддается целенаправленному, планомерному воздействию, включает объекты управления, а именно ресурсы – персонал, финансы, производство, информацию и нематериальные активы организации).

Система управления воздействует на объекты (ресурсы) посредством операционных технологий – видов деятельности, через которые происходит управление преобразованием ресурсов в продукцию и услуги.

Ресурсы играют первостепенную роль при выборе операционного воздействия, поскольку каждый из них оказывает влияние на конкурентоспособность организации в целом. В международной практике операционные ресурсы получили название «пять П».

1. Персонал (people).

2. Предприятия (подразделения) (plants).

3. Полуфабрикаты, материалы, комплектующие (parts).

4. Процессы (processes).

5. Плановая и управленческая система (planning and control systems).

Практика последних лет свидетельствует, что необходимо пополнить этот список такими важными для производства ресурсами, как финансы, информация и нематериальные активы организации (например, репутация, имидж организации и т.п.).

В системе управления организацией ресурсы попадают под воздействие процесса управления, включающего ряд последовательных этапов.

1. Этап входа в систему – входными элементами для организации являются следующие ресурсы: информация (нематериальные активы и коммуникации), персонал, финансы, производство (в том числе материальные ресурсы, средства и предметы труда). При этом воздействием на вход в систему служит распоряжение руководителя, указание вышестоящей организации, законодательный акт и т.п.

2. Вторым этапом является производственные функции – в ходе их выполнения ресурсы преобразуются в продукцию и услуги, т.е. осуществляется организация производства (или, как ее еще называют, операционная система организации). Она состоит из подсистем переработки т обеспечения. Именно в перерабатывающей подсистеме выполняются операции, непосредственно связанные с превращением входных величин в выходные результаты (например, при производстве продукции – заготовительные, сборочные и другие операции; при производстве услуг – консультирование, продажа автомобилей, изготовление пиццы и напитков). Система обеспечения не связана напрямую с производством товаров и услуг, однако выполняет операции, без которых перерабатывающая подсистема не смогла бы функционировать (складирование, ремонт, уборка помещений и т.п.).

3. Третий этап заключается в формировании обратной связи,

которая позволяет оптимизировать процесс производства. Обратная связь

должна осуществляться как с внутренней, так и с внешней средой, поскольку отзывы внешней среды влияют на формирование себестоимости производимой продукции, корректировки объемов и номенклатуры производства. Обратная же связь с внутренней средой позволяет корректировать параметры используемых ресурсов в организации (квалификацию персонала, объемы финансовых и материальных ресурсов, применяемых в организации, задействованные производственные ресурсы, развитие информационных каналов в организации и т. п.). Обратная связь осуществляется через выполнение функций планирования и контроля. Планирование подразумевает выбор целей и определение путей их реализации, составление необходимых производственных документов (планов, графиков и т.п.). Контроль – постоянный мониторинг за предпринимаемыми действиями и внесение необходимых корректировок в производство.

4. Четвертым этапом является выход результатов производственного процесса во внешнюю среду к потребителям. Результатами процесса управления операциями является достижение поставленных организацией целей, продукции, которая состоит из материальной составляющей (товар) и нематериальной (услуга).

Процесс управления операциями определяется функциями (рис. 2).

	Вход в систему (ресурсы)			Выход (продукция)

◄

Рис. 2. Процесс управления операциями

Характер процесса производства определяет тип перерабатывающей системы, которая может быть:

· единичной системой (проектной), характеризующейся уникальностью конечной продукции, длительностью процесса производства, вовлеченностью всех ресурсов в производство единичной продукции или услуги в конкретный период (например, процесс изготовления уникального изделия, такого как космический корабль, атомный ледокол и т.п.);

· системой серийного производства, в которой отдельные производственные участки и цеха специализируются на выполнении различных операций, технологические маршруты изготовляемых товаров и услуг варьируют, изделия проходят через систему единицами или небольшими группами, ресурсы могут перераспределяться по направлениям (например, изготовление датированных органайзеров или ежедневников на год, изготовление книг и периодических номеров журналов, автомобилей);

· системой массово-поточного производства, характеризующейся большими объемами разнообразной продукции и услуг, которые проходят через нее достаточно быстро, и производственные ресурсы упорядочены в определенной последовательности, образуя поточную линию по всей системе (например, изготовление зубочисток, спичек);

· системой с непрерывным процессом производства, характеризующейся большими объемами однородной продукции; поступающие в нее ресурсы непрерывным потоком проходят через нее, остановка системы может привести к значительным затратам по восстановлению производственного процесса и к снижению качества производимой продукции (например, производство эмалированного кафеля, сталелитейное производство).

Особенность системы обеспечения заключается в том, что в зависимости от специфики производства она может принадлежать и к перерабатывающей системе. Так, для производственных организаций служба бухгалтерского учета относится к системе обеспечения, а для организаций, осуществляющих аутсорсинговые услуги, - к перерабатывающей подсистеме.

При изучении процесса управления операциями немаловажным является установление обратной связи с внешними факторами, воздействующими на организацию, и прежде всего с рынком, на котором реализуются продукция и услуги организации. Обратная связь осуществляется путем обработки информации, поступающей как из внешней, так и из внутренней среды. Поступающая в систему планирования и контроля информация проходит в ней многоступенчатую обработку. Вначале анализ полученных данных позволяет построить планы работы, определив их объемы, а также необходимые ресурсы для их выполнения. В дальнейшем информация в виде планов поступает в перерабатывающую систему и систему обеспечения. Сопоставление выполненных работ с запланированными происходит в подсистеме контроля, которая неотделима от подсистемы планирования, поскольку именно по результатам контроля в организациях постоянно корректируются планы-графики выполняемых операций.

Процесс преобразования исходных ресурсов очень сложен, поскольку для каждого типа организаций существует свой собственный набор исходных ресурсов, преобразующих операции, и получаемой в результате готовой продукции. В некоторых организациях они поддаются идентификации, в других – нет. Так, для пекарни исходными ресурсами для выпечки хлебобулочных изделий являются: мука, сахар, яйца, вода, пряности, ароматические и вкусовые добавки, производственные помещения и оборудование, энергоресурсы и квалифицированный труд. Процесс преобразования ресурсов включает процедуры смешивания продуктов, собственно выпечки и глазировки изделий. Конечным результатом выполнения операций являются различные хлебобулочные изделия, представляющие ценность для потребителя.

Но в некоторых случаях исходные ресурсы не поддаются простой

идентификации. В системе университетского образования основными компонентами исходных ресурсов являются книги, научные статьи, видеозаписи, компакт-диски, знания преподавателей, способности студентов. Поскольку производство в данном случае касается абстрактных действий (приобретение знаний, получение новых навыков и способностей), наблюдать за процессом преобразования указанных ресурсов весьма сложно. При этом преобразующие процессы коренным образом меняют исходные ресурсы, формируя новые знания, подходы.

Рассматривая исторические аспекты операционного менеджмента, приходим к выводу, что это достаточно новая наука, значимость которой преувеличить невозможно.

В настоящее время существует множество классификаций научных школ в управлении организациями. Нас интересует, прежде всего, классификация с позиций определения конкурентных преимуществ и источников добавленной стоимости в производстве – от капитала и рабочей силы до интеллектуальных систем. Представим условную классификацию в табл. 1.

Традиционный взгляд на управление организациями начал формироваться в XVIII в. с рассмотрения Адамом Смитом (июнь 1723 -17.07.1790) экономических преимуществ специализации труда путем разделения производственного процесса на ряд мелких операций, каждая из которых выполнялась отдельными работниками, повышая мастерство и эффективность их труда. Основной характеристикой производственных процессов того времени были низкое качество, незначительные объемы производимой продукции, ее малая вариация, сосредоточение производства в небольших кустарных мастерских, тяжелые условия труда, большая продолжительность рабочего дня (свыше 10 ч), привлечение детского труда. Все это было связано с низким уровнем образования работников, поэтому разбиение на простые операции позволяло путем прямого наблюдения и повторения за мастером выполнять производственные задания подмастерьям.

Таблица 1.

Эволюция управленческих перспектив и возможностей

В своей книге « Исследование о природе и причинах богатства народов» (« An Inquiri into the Nature and Causes of the Wealth of Nations», Adam Smith. 1776) Адам Смит выделял следующие причины преимущества разделения труда перед иными способами производства того времени:

· позволяет ограничить диапазон выполняемых операций одним работником, что дает ему явные возможности по совершенствованию трудовых навыков;

· экономит время при переходе от одних операций к другим, выполняемым работником;

· соответствующие специалисты получили реальную возможность разрабатывать соответствующие технические устройства в помощь работникам, т.е. Адам Смит подчеркивал необходимость механизации труда.

Но даже в столь прогрессивной экономической теории Адам Смит не учитывал необходимость замены производимых компонентов в будущем, а их производство связывал с конкретным изделием. Лишь спустя 20 лет в 1798 г. Эли Уитни (Eli Whitney (08.12.1765-08.01.1825)) разработал принцип взаимозаменяемости деталей на сборке и довел его до промышленного применения в производстве огнестрельного оружия. По его примеру производители самой разнообразной продукции стали выпускать изделия, состоящие из стандартных деталей. Это позволило повышать квалификацию работников, занятых в специализированном производстве, на собственном рабочем месте без отвлечения на изготовление комплектующих.

Теории А. Смита и Э. Уитни послужили толчком к промышленной революции, в основе которой лежало укрупнение производства (переход от небольших мастерских к крупным заводам), требующее формализованных и сложных методов управления.

Передовой страной, использовавшей современные для того времени концепции, были Соединенные Штаты Америки. Сложившиеся экономические, политические, социальные и сырьевые условия были благоприятны для развития и распространения промышленного производства, а наличие капитала позволяло производить крупные инвестиции. В результате развития и территориального распространения промышленного производства практически каждый трудоспособный человек получал работу. Всеобщая занятость повышала рост уровня доходов, который, в свою очередь, повлек за собой повышение уровня потребления продукции и услуг, что сказалось на увеличении производства разнообразных товаров.

К сожалению, после разработки указанных теорий практически в течение ста лет не производилось исследований в области управления производством. Лишь в 1886 г. Генри Р.Тайн (Henry R. Towne (28.08.1844-15.10.1924)) представил Американскому обществу инженеров-механиков (ASMF – American society of mechanical engineers) свой труд – «Выполнение инженером функций экономиста» («Engineer as Economist»), пробудив им интерес к вопросам управления производственными процессами. «Дело управления промышленным предприятием, - писал он, - имеет такое же значение, как и инженерное дело».

Эра научного менеджмента связана с именем члена ASME – Фредерика У. Тейлора (Frederic W. Taylor (20.03.1856 – 21.03.1915)). В своих работах Ф. Тейлор пользовался аналитическим методом и придавал большое значение нормированию повторяющихся операций и повышению эффективности труда. В полной мере используя идею, предложенную Э. Уитни, основанную на взаимозаменяемости деталей и повторяемости операций, Ф. Тейлор скрупулезно изучал методы работы с целью поиска лучшего способа выполнения каждой операции. В 1906 г. он опубликовал статью «Искусство обработки металлов» («On the art of cutting metals»), в которой сформулировал основные функции менеджмента:

· внедрение научно обоснованных методов управления каждым участником производственного процесса, позволяющих заменить старые эмпирические методы;

· правильный подбор работников с заранее заданными навыками на каждый участок производственного процесса, обеспечение обучения и повышения уровня квалификации работников;

· распределение труда между менеджерами и рабочими;

· формирование оптимальных отношений между руководителями

и рабочими, занятыми в процессе производства, и сдельная оплата труда работникам;

· нормирование труда рабочих по количественным и временным характеристикам.

Ф. Тейлор впервые на практике продемонстрировал действенность научных методов управления производством. Он продолжал свои исследования до самой кончины в 1915 г.

Генри Л. Гант (Henry I. Gantt (1861 – 23.11.1919)) был сотрудником Ф. Тейлора (в компаниях Midvale Stell и Bethlehem Steel до 1893 г.), развившим еще один подход к управлению производством. Рассматривая технологический процесс как комбинацию отдельных операций, он разработал методы планирования последовательности операций, которые и сейчас применяются (загрузочный и планировочный графики), а также выдвинул собственные теории организации производства и поощрительные системы оплаты труда.

В числе ученых, занимавшихся поисками оптимальных способов выполнения производственных заданий, были Фрэнк (Frank Bunker Gilbreth (07.07.1868 – 14/07/1924)) и Лилиан Гилбреты (Lillan Moller Gilbreth (24.05.1878 - 02.01.1972)). Именно они разработали принципы трудовых процессов, расчленив технологические операции таким образом, чтобы операции не зависели от содержания работы. Это позволило «проектировать» любую работу из стандартных компонентов, а метод стал носить название «терблиг» (по фамилии авторов, прочитанной наоборот). Л. Гилбрет подчеркивала значение психологического фактора в трудовом процессе. Основные ее исследования посвящены вопросам утомляемости рабочего в производственном процессе.

В 1913 г. Генри Форд (Henry Ford (30.07.1863 – 07.04.1947)) и позднее Чарльз Соренсон (Charles Emil Sorensen (07.09.1881 – 11.08.1968)) объединили идеи прообраза конвейера, используемые в разных отраслях промышленности, в единую концепцию координируемой (синхронизируемой) сборочной линии – конвейера, повсеместно используемой в автомобильной промышленности. Во время Второй мировой войны Ч. Соренсон сконструировал сборочную линию, на которой каждый час собирался один бомбардировщик И-24 «Либерейтор». В СССР поточное производство получило широкое распространение при изготовлении автомобилей, тракторов, танков, самолетов.

В 1916 г. Анри Файоль (Henry Fayol (1841 – 1925)) опубликовал книгу, посвященную принципам управления («General and Industrial Management»). В своих трудах французский специалист в области менеджмента подробно исследовал унификацию методов управления через разработку и применение единых принципов для организаций всех типов производств.

Родоначальники научного менеджмента придавали значение человеческому капиталу, но рассматривали его лишь с позиции эффективности производства. При этом сами работники рассматривались лишь как «винтики» машины, а управление ими носило механистический характер. О социальных нуждах рабочих впервые заговорили во время исследований, проводившихся в Хоторне (Hothorne, заводской комплекс, построенный Western Electric в США, штат Иллинойс) в 19241932 гг. под руководством Элтона Мэйо (George Elton Mayo (26.12.1880 – 07.09.1949)), профессора Гарвардского университета. В результате экспериментов была установлена необходимость принимать во внимание убеждения и мировоззрение работников, а также их чувство сопричастности к делам организаций. Акцентирование внимание на роли взаимоотношений работников одновременно подчеркивало заинтересованность работодателей в повышении производительности труда работников.

В 1924 г. Уолтер Шьюхарт (Walter Andrew Shewhart (18/03/1891 – 11.03.1967)), используя методы статистики в целях контроля качества, заложил основы статистического отбора выборок образцов и контроля качества процессов. В книге «Экономически выгодное управление качеством произведенной продукции», изданной в 1931 г. («Economic control of quality of manufactured product»), он поднял вопрос о том, что руководитель должен быть всесторонне образованным человеком и не только обдумывать особенности налаживания производства, но и заниматься такими науками, как психология, философия и логика.

В мае 1932 г. У. Шьюхарта пригласили в Лондон прочитать открытые лекции в Университетском колледже. В результате восторженных откликов на его выступления в Англии в 1935 г. был принят стандарт «BS 600: Применение статистических методов в промышленной стандартизации и управлении качеством». У. Шьюхарт выступал за применение стандартов качества в производстве на основе статистической методологии, что, по его мнению, способствовало достижению и сохранению стабильности процесса производства и поставок.

Труды У. Шьюхарта выявили необходимость представления производства как системы.

Широкое практическое применение математические методы в управлении организациями получили во времена Второй мировой войны. Определялось это тем, что практически производство вооружения, управление им и руководство военными действиями было разбросано по разным континентам, надежные оперативные средства связи отсутствовали. Математические методы в управлении позволяли предвидеть потребности армии и способы разрешения проблем производства. Основой данной школы явилось применение различных математических моделей для описания проблем, осмысления и формулировки альтернативных решений (в том числе в управлении запасами, транспортировке грузов и т.п.). При всех преимуществах указанной школы в ее концепциях имеется и ряд недостатков, в частности, отсутствует возможность внесения кардинальных изменений в уже сложившиеся методы менеджмента, хотя некоторые корректировки подходов к решению управленческих проблем допускаются.

У. Эдвардс Деминг (W, Edvards Deming (14,10.1900 – 20.12.1993)) в своей книге «Выход из кризиса: качество, продуктивность и конкурентная позиция» (1950), продолжая исследования У. Шьюхарта, обратил внимание на то, что с течением времени такие факторы как конструкция изделий, материалы, оборудование, квалификация рабочих, отношение к работе со стороны служащих, текучесть рабочей силы и условия труда, взаимодействуют с требованиями потребителей в отношении качества продукции и цен на нее, а также с финансовыми вопросами. Он считал, что менеджмент должен способствовать улучшению условий труда, рабочих процессов, повышению качества изготавливаемых изделий. Разработанный им подход носит название цикла Деминга и описывает управление обратной связью через непрерывное совершенствование.

В 1957 г. Дж. И. Келли (J. E. Kelly, сотрудник компании Remington-Rand) и М. Р. Уолкер (M. R. Walker из компании DuPont) создали систему CPM (critical path method – метод критического пути), которая использовалась как вспомогательный инструмент, применяемый при создании графиков проведения технического обслуживания. В 1958 г. под эгидой Управления специальных проектов ВМС США был разработан метод PERT (program evaluation and review technique – метод оценки и пересмотра программ) как инструмент составления графика и контроля за ходом работ при разработке ракет «Polaris». При использовании указанных методов проекты представляются в графической форме, а задания создаются по критическим точкам, важнейшим для выполнения проекта в целом. При этом предъявляются требования к проекту: точное определение операций и заданий, обозначающих начало и окончание проекта; независимость операций; определение последовательности выполнения операций; дисперсия (отклонение от среднего) всего проекта предположительно равна сумме дисперсий операций, составляющих кратчайший путь. В совокупности методы позволяют определить наиболее длительные работы в ходе проекта и контролировать ход его выполнения. В методе PERT используются качественные оценки продолжительности операций (оптимистическая, пессимистическая и наиболее вероятная), а в CHV – только наилучшая, относящаяся к конкретным операциям. В современных литературных источниках эти системы часто рассматриваются как взаимозаменяемые и применяются для обозначения одних и тех же понятий.

В 1960-е гг. в науке управления появился термин «операционный менеджмент». Многие ученые связывают его появление с расширением сектора услуг в экономике, с переходом к преимущественному использованию метода синтеза в управлении производством. У. Киннер предложил использовать метод синтеза в управлении предприятиями, что позволило достичь высокого уровня в разработке стратегии предприятий и политике управления ими.

В 1970-х гг. в мировой практике менеджмента стали широко использовать компьютерную технику при решении операционных вопросов. Прорывом явилось использование метода планирования материальных потребностей (materials requirements planning – MRT). Метод заключается в использовании программного обеспечения, объединяющего все компоненты, используемые при изготовлении сложной продукции. Программа позволяет специалистам по планированию производства оперативно корректировать графики производственного процесса и закупок материалов. Идейными инициаторами процесса внедрения подхода были Джозеф Орлики (Joseph Orlicky) из компании IBM, консультант Оливер Уайт (Oliver Wight) из Американского общества управления производственными запасами (American production and inventory control society – APICS).

В конце 1970-х гг. в Гарвардской школе бизнеса были продолжены разработки идей Уикхэма Скиннера (Wickham Skinner) исследователями Уильямом Абернати (William Abernathy), Кимом Кларком (Kim Clark), Робертом Хэйзом (Robert Hays), Стивеном Вилрайтом (Steven Wheelwright). Результатом этих трудов было создание модели производственной стратегии бизнеса, основой которой является использование производственных мощностей как стратегического оружия в конкурентной борьбе организаций. Предположение ученых основывалось на том, что для повышения производственных показателей организации нет необходимости развиваться одновременно по всем направлениям, а руководству фирм необходимо каждый раз принимать альтернативные решения относительно показателей эффективности производства (например, издержек производства, качества продукции, степени гибкости и эластичности производств).

Одним из основных методов управления производственной системой Toyota, применяемой с 1953 г., является «канбан», или карточка.

«Канбан» содержит информацию трех основных категорий:

· информацию о получении продукции;

· информацию о транспортировке;

· информацию о самой продукции.

Использование системы «канбан» позволяет синхронизировать и структурировать все этапы работы. Применение данной системы в 1980-х гг.произвело революцию в менеджменте организации, привело к внедрению в компании Toyota метода поставок «точно в срок» (just in time – JIT), суть которого заключается в доставке продукции вовремя и в необходимых количествах, избегая потерь, непоследовательности и нецелесообразности, с учетом повышения эффективности процессов. Идея была впервые высказана Тойода Кийтиро (президентом компании Toyota), его преемники разработали на ее основе производственную систему.

Несмотря на сильное влияние системы JIT на производственный менеджмент, в последнее время большее влияние на производство оказывает автоматизация производственных процессов, на практике все чаще применяются интегрированные производственные системы (computer-integrated manufacturing – CIN), гибкие производственные системы (flexible manufacturing systems – FMS), заводы будущего (factory of the future – FOF).

Основой современных производственных процессов является совместное использование подхода «точно в срок» и всеобщего контроля качества (Total Quality Control – TQC), занимающегося устранением и предотвращением возникновения причин производственных дефектов.

Всеобщее управление качеством (total quality management – TQM) стало настоящим прорывом в развитии операционного менеджмента. Начиная с 1980-х гг. этот подход широко применялся многими компаниями. В его основе лежит доведение до сведения производственных специалистов критериев качества, разработанных Джозефом М. Юраном (Joseph M. Juran) и Филиппом Кросби (Philip Crosby). Президент США Рональд Рейган 20 августа 1987 г. подписал Закон 100 – 107 «О национальном акте по улучшению качества Малькольма Болдриджа» («The Malcolm Baidrige National Quality Improvement» Act of 1987 –Public Law 100 - 107). На основании этого закона Американским обществом контроля качества и Национальным институтом стандартов и технологий была учреждена Национальная премия Болриджа за качество. Ежегодно примерно пять американских компаний награждаются ею за выдающиеся разработки и достижения в разработке и эксплуатации систем качества в организациях. Основу современных внутренних стандартов качества составляют Международные стандарты качества (ISO), разработанные Международной организацией по стандартизации.

Аналогом американской премии в области качества в Японии является приз Деминга (в честь Э. У. Деминга). Получить его могут лишь фирмы, достигшие выдающихся заслуг в области внедрения контроля качества в масштабах компании.

Экономический спад 1990-х гг. привел к необходимости внедрения нововведений во многих организациях и ориентации на процессы структурирования. Повышенное внимание в это время приобрели концепции оптимизации бизнес- процессов (business process reengineering) и управление бизнес- процессами (business process management). Несмотря на постоянное обсуждение этих подходов еще с 1930-х гг. Ф. Нордшейком, на практике они нашли широкое применение в конце 1980-х гг., когда в свет вышли работы таких авторов, как Август-Вильгельм Шеер (Dr. August Wilhelm Scheer), Майкл Портер (Michael Porter), Майкл Хаммер (Michael Hammer) и Джеймс Чампи (James Champy).

Термин «электронные предприятия» относится к организациям, использующим в качестве основного инструмента своей деятельности глобальные сети Интернет. Использование веб-страниц и механизмов глобального поиска информации в корне изменило способы обработки данных, совершения покупок и связи.

Последним нововведением является массовый выпуск продукции по индивидуальным заказам и широкое использование организациями внешних источников для выполнения ряда непрофильных функций (это называется outsourcing – аутсорсинг), что способствует увеличению гибкости производства для удовлетворения потребительского спроса.

Достижения в области информационных технологий и средств коммуникаций оказали значительное влияние на методы ведения бизнеса и управления организациями, повлекло за собой изменения в способах организации операций. Многие организации переходят на использование компьютерных технологий при оптимизации своих бизнес-процессов (например, банки осуществляют обслуживание клиентов через Интернет посредством операций «банк-клиент»). Одновременное использование программного обеспечения компьютерами, соединенными в одну локальную сеть, упрощает дистанционное выполнение операций, в том числе и с домашних компьютеров работников.

Спутниковая связь, факсимильный и электронный способы передачи данных упростили процесс реализации деловых операций в масштабах всего мира.

2. Функции организаций

Под организацией понимается структура, оформленная в установленном законом порядке, созданная для достижения поставленных экономических и социальных целей эффективным образом.

Целей деятельности организации может быть великое множество, но при этом они должны быть взаимосвязаны и взаимозависимы и не противоречить друг другу, а главное – соответствовать миссии организации (ее главной социально-значимой цели).

Основу любой организации, обеспечивающей достижение поставленных перед ней целей, составляет операционная система. В организации одновременно могут функционировать несколько операционных систем, основным признаком их классификации являются различия результатов функционирования.

Успех деятельности организаций напрямую зависит от эффективности выполнения определенных действий по ряду направлений, называемых функциями организации.

В зависимости от выделяемых задач функции операционного менеджмента разбиваются на группы.

Финансовая функция, задача которой состоит в формировании основного капитала организации и его рациональном использовании. Достаточное количество ресурсов, находящихся в распоряжении организации, позволяет сформировать ее производственные фонды, осуществлять своевременную оплату труда работникам, а также текущее финансирование деятельности. Вся деятельность организации при этом подчинена принципу – доходы от продажи товаров и услуг должны превышать затраты и обеспечивать прибыль. Исключением могут являться случаи расширения производства, когда значительная доля затрат покрывается доходами в долгосрочной перспективе. К категории долгосрочных проектов относится, например, строительство атомного ледокола, при котором кредитное финансирование продолжается несколько лет, а все расчеты производятся после окончания проекта. Таким образом, рентабельность деятельности является основным признаком конкурентоспособности организации и определяет длительность ее существования на рынке.

Маркетинговая функция состоит в формировании и поддержании спроса на товары и услуги компании. Осуществление мероприятий по сбыту товаров и услуг предполагает выполнение ряда действий, в число которых входят: идентификация потенциальных потребителей, изучение их потребностей, информирование о компании и предлагаемых ею товарах и услугах, привлечение потребителей в качестве долгосрочных клиентов. При этом через оговоренный срок коммерческая организация должна иметь от работы с клиентами уровень доходов, покрывающий ее затраты, в том числе по оплате труда работников, закупке сырья и материалов, выплатам по кредитам и т.п. Для достижения указанных результатов организация должна поставлять клиентам такие ценности, которые бы обеспечивали им большую ценность, чем собственные сбережения. Такой подход непосредственно связан с реализацией еще одной функции организации – операционной.

Реализация операционной функции предполагает производство необходимой потребителям продукции и предоставление услуг. Именно она позволяет интегрировать интересы потребителей, выявленные в ходе проведения маркетинговых исследований, с возможностями производства. Функция реализуется через определение требований к производственным мощностям, разработку планов и графиков, на основании которых выполняются требования достаточности и своевременности производства востребованной на рынке продукции.

Все рассмотренные функции организации взаимозависимы и требуют оптимальной координации. При оценке влияния операционной функции на описание конкурентных приоритетов, ориентированных на выполнение маркетинговой функции, профессор Терри Хилл (Terry Hill) из Лондонской школы бизнеса предложил два новых термина:

· победители заказа – критерии, выделяющие продукцию и услуги

организации среди других компаний; в зависимости от ситуации ими могут быть стоимость, цена, качество, надежность продукции и иные;

· квалификаторы заказа – ежегодно корректируемые критерии, определяющие значимость каждого вида продукции фирмы для увеличения продаж; ими могут быть: своевременное выполнение заказа, соответствие качества техническим характеристикам и т.п.

Клиенты организаций постоянно соприкасаются с действиями, предпринимаемыми в рамках операционной функции. В большинстве компаний в реализации определенной операционной функции занято наибольшее число служащих и вовлечена большая часть капитала. Успешная деятельность организаций зависит от согласованного взаимодействия многих других функций компаний. При этом функции организации подразделяются на стратегические, тактические и оперативные.

Стратегические функции операционного менеджмента включают:

· cтратегию товара, определяющую выбор товаров и их модернизацию; она непосредственно связана с анализом жизненного цикла товаров и проведением маркетинговых исследований;

· стратегию процесса, которая определяет выбор способов производства отобранных товаров, обоснование и резервирование производственных мощностей. Способы производства включают совокупность средств, технологий изготовления и методов управления производством, на которые, в свою очередь, влияют масштабы производства товаров и услуг, повторяемости и устойчивости выпуска, определяемые маркетинговыми стратегиями;

· стратегию размещения производства, осуществляемую с учетом требований гибкости снабженческой сети, надежности распределительной сети;

· стратегию организации производства, формирующую структуру управления компании, выбор организационно-правовых форм и методов выполнения работ, обеспечение фирм ресурсами;

· стратегию обслуживания производства, определяющую формы и методы выполнения работ (например, технических, транспортных, складских и иных), необходимых для нормального функционирования организации;

· стратегию качества, имеющую большое значение в связи с глобальными изменениями в информационных составляющих бизнеса.

Тактические функции включают:

· тактику управления запасами как часть управления материальными потоками фирмы;

· тактику «точно в срок», показывающую пути минимизации складских запасов или даже сведение из к нулю; она коренным образом изменяет традиционные методы управления операциями;

· тактику агрегированного планирования, способствующая планированию темпов производства в зависимости от рыночного спроса;

· тактику составления производственных расписаний с учетом загруженности исполнителей и степени важности выполнения проектов.

Деятельность, направленная на создание ценности для потребителей, в зависимости от типа предприятия характеризуется особой моделью реализации операционной функции.

3. Различия между промышленными предприятиями и организациями сферы обслуживания

Чтобы не запутаться в терминах, в дальнейшем будут использованы следующие понятия. К промышленным предприятиям отнесем организации,

в которым в результате переработки исходных материальных ресурсов производства материальная продукция на базе технологического объекта, называемого заводом или фабрикой, при отсутствии контактов с потребителем в процессе производства. Организации, не относящиеся к указанному определению, принято относить к сфере обслуживания

(сервисные организации).

Специфические характеристики свойственны каждому типу организаций, реализуемому в конкретном предприятии, возникающие проблемы отличаются по степени неповторяемости и динамичности. Выделяют ряд различий, позволяющих отличать промышленные операции от сервисных.

1. Продуктивность производственных операций поддается более простому измерению, поскольку их результатом является выпуск материальной продукции. Так, количество произведенных электрических лампочек легко подсчитать. Если же мы обратимся к деятельности консалтинговых служб, то их продукт в виде рекомендаций менее осязаем, а результативность зависит от многих побочных факторов.

2. Стандарты качества обслуживания значительно сложнее вводить в организациях сферы обслуживания, а качество конечного продукта варьирует и напрямую зависит от восприятия его клиентом.

3. Персонал сервисных организаций использует участие клиента в производстве своих услуг. Промышленные предприятия, как правило, редко контактируют с потребителями. Так, для успешной работы парикмахерской контакт мастера с клиентом необходим, а система взаимоотношений «врач – пациент» является важным аспектом функционирования всего медицинского учреждения. Грубость, пренебрежительное отношение к клиенту являются недопустимым типом операций.

4. В промышленных предприятиях допускается возможность накопления запасов, в сервисных же организациях в связи со спецификой

услуг это невозможно.

В настоящее время наблюдается переход от чисто промышленных предприятий к сервисным организациям. Это становится жизненно целесообразным преобразованием, способствующим повышению их конкурентоспособности. Основу изменений составляют корпоративные атрибуты. В быстро изменяющейся современной экономической среде, движимой информационными технологиями, несущими новые знания, передовые технологии и разработки являются ключом к успеху компаний. За счет ускорения возможностей доступа к информации все процессы стали происходить намного быстрее. Скорость преобразования информации в знания, наиболее эффективная для бизнеса, является вопросов выживания организаций в современном мире. Переключение на лидерские методы управления, делегирование полномочий подчиненным, создание непрерывного процесса управления знаниями, навыками и умениями в организациях стали важными задачами современного менеджмента. Неиспользованные знания быстро устаревают и обесцениваются. Использованные же создают новые возможности для развития организаций и порождают новые технологии производства и управления им.