Пеліхова Маргарита, Черненко Ганна та Шевчено Аліна
Бердянськ-2015 р.
Анрі Файоль та його роль у формуванні адміністративної школи в управлінні
1)Анри Файоль - один из создателей научного менеджмента - создал свою концепцию управления, исходя из опыта военного управления, автор научной теории управления. Будучи руководителем крупной французской горнодобывающей и металлургической компании, которая в момент его назначения на пост генерального управляющего находилась на грани банкротства, а перед его отставкой стала одним из самых мощных концернов, написал книгу "Общая и промышленная администрация".
Анри Файоль первый выделил в качестве особого объекта исследования управленческую деятельность, разработал основополагающие принципы своей "административной теории". Его важнейший тезис: предприятие - социальный организм, который нуждается в научном конструировании и приведении в деятельное состояние. Им подробно описаны обязанности линейных и функциональных руководителей, кроме того, он обращает внимание на то, что особая ответственность за надлежащее функционирование предприятия лежит на линейных - административных руководителях, которые образуют своеобразный вертикальный стержень, скрепляющий данный социальный организм сверху донизу.
Он разводит понятия "функции управления" и "функции администрации". Выделяет 14 принципов "административной теории", в которой отчетливо прописан человековедческий характер управленческой деятельности. Актуальны сегодня его рекомендации по воссозданию научного управления семьей, различными социальными сферами, государством. Можно прислушаться к советам А. Файоля по поводу того, какими качествами и знаниями призван обладать руководитель крупного предприятия.
Если воспользоваться классификацией Анри Файоля, при этом несколько ее модифицировав, то руководители бывают командующие (административные), штабные и полевые. Руководители административные более 2/3 своих усилий по управлению реализуют через людей, а потому их профессиональная ценность состоит в умении стратегически целеполагать, увлекать персонал работой, конструировать взаимоотношения в трудовом коллективе. Штабные руководители занимаются профессиональной разработкой поручений административных руководителей или возглавляют какие-то функциональные подразделения: отдел по работе с кадрами, главная бухгалтерия, аналитическая служба и другие. Полевые руководители - это менеджеры-исполнители или лица, возглавляющие низовые звенья госучреждения и деловой структуры. В качестве таковых часто выступают, например, на производстве мастера и бригадиры.
Джерело: Шепель В.М. Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология. Для менеджеров. - М.: Народное образование, 1999.- 432 с.
2)Анри Файоль (1841 — 1925) почти всю свою сознательную жизнь (58 лет) проработал во французской компании по переработке угля и железной руды.
Центром внимания Файоля была управленческая деятельность, и он считал, что его успех в качестве менеджера связан в первую очередь с тем, что он правильно организовывал и осуществлял свою работу.
Более того, он считал, что при правильной организации работы каждый менеджер может добиться успеха.
В определенном смысле Файоль имел аналогичный с Тейлором подход: он стремился найти правила рациональной деятельности.
Особенность же учения Файоля состояла в том, что он изучал и описывал особый вид деятельности — управление, чего в таком виде, как это сделал Файоль, никто до него не делал.
Рассматривая организацию как единый организм, Файоль считал, что для любой деловой организации характерно наличие определенных видов деятельности, или шести функций:
• техническая деятельность (производство);
• коммерческая деятельность (закупка, сбыт и обмен);
• финансовая деятельность (поиск и оптимальное использование капитала); • деятельность безопасности (защита собственности людей);
• эккаунтинг (деятельность по анализу, учету, статистике);
• управление (планирование, функция организации, распорядительство, координация и контроль).
Основная заслуга такого рассмотрения организации состояла в том, что Файоль выделил управление как особый вид деятельности и определил, что деятельность по управлению включает в себя следующие обязательные функции: планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль.
Считая, что управленческая деятельность может отличаться в зависимости от размера организации, уровня в управленческой иерархии и т.п., Файоль подчеркивал, что в то же время она обязательно должна включать в себя все пять указанных функций.
Файоль также разработал четырнадцать принципов управления, которым он следовал в свбей практике и от которых, как он считал, зависит успех управления:
• разделение труда (повышает квалификацию и уровень выполнения работы);
• власть (право отдавать команды и нести ответственность за результаты);
• дисциплина (четкое и ясное взаимопонимание между рабочими и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям, существующим в организации; в основном — результат возможностей руководства);
• единство распорядительства (распоряжение только от одного руководителя и подотчетность только одному руководителю);
• единство руководства (один руководитель и единый план для каждого набора действий по достижению каких-то единых целей);
• подчинение индивидуальных интересов общим интересам (менеджер должен добиваться с помощью личного примера и жесткого, но справедливого управления того, чтобы интересы индивидов, групп и подразделений не превалировали над интересами организации в целом);
• вознаграждение персонала (оплата должна отражать состояние организации и стимулировать людей на работу с отдачей);
• централизация (уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации и выбираться таким образом, чтобы давать лучшие результаты);
• цепи взаимодействия (четкое построение цепей следования команд от руководства к подчиненным);
• порядок (все должны знать свое место в организации);
• равенство (к рабочим следует подходить справедливо и по-доброму);
• стабильность персонала (кадры должны находиться в стабильной ситуации);
• инициатива (менеджеры должны поощрять подчиненных выдвигать идеи);
• корпоративный дух (следует создавать дух единства и совместных действий, развивать бригадную форму работы).
Считая предложенные им принципы универсальными, Файольтем не менее считал, что применение этих принципов на практике должно носить гибкий характер, зависеть от ситуации, в которой осуществляется управление.
После Файоля многие исследователи занимались изучением и теоретическим описанием управленческой деятельности, функций управления.
Джерело: Виханский О.С., Наумов А. И. В54 Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2003.— 528 с. (с.48-50)
3) Анрі Файоль, маючи великий досвід керівництва французькою компанією з видобутку вугілля, значну увагу приділяв управлінню персоналом, в першу чергу адміністративними кадрами.
Вперше функції управління, які виклав Анрі Файоль, що лежать в основі науки управління, представлені у наступному вигляді:
1. Планування - прогнозування - наукове передбачення розвитку національної економіки, результатів цього розвитку, соціальних та інших наслідків.
2. Організація - вдосконалення організаційної структури управління і розробка науковообґрунтованих методів її роботи і функцій, спрямованих на досягнення основних цілей розвитку суспільного виробництва.
3. Розпорядження - цілеспрямовано впливати на персонал підприємства, організації чи установи.
4. Погодження - це знаходити "золоту середину" між усіма учасниками виробничих відносин.
5. Контроль - спостереження за виконанням розпоряджень та інших правил, регламентованих вимогами виробництва.
З позиції теорії управління А. Файоль сформував цілу низку принципів управління адміністративною діяльністю, які абсолютно не втратили своєї актуальності і нині.
4) Анрі Файоль є одним із самих ранніх відомих дослідників, які дали теоретичний аналіз управлінської діяльності. Він сформулював 14 фундаментальних принципів управління, багато з яких до цього часу корисні. Принципи — це об’єктивно обґрунтовані правила або основні положення, якими користуються керівники для досягнення поставленої мети.
Розподіл праці — спеціалізація дозволяє індивідууму бути більше кваліфікованим і тому більш продуктивним.
Влада — право віддавати розпорядження, з допомогою яких повинна здійснюватись рівнозначна відповідальність за свої дії.
Дисципліна, яка є обабічною, — як щодо керівника, так і співробітників, які повинні слідувати тільки тим розпорядженням, при яких управління забезпечує ефективне керівництво.
Єдність команд — на противагу концепції функціональної влади Тейлора теорія Файоля виходить з того, що кожний працівник повинен підкоряться лише одному керівнику, щоб не допускати конфлікту при розпорядженні. Цей принцип, який проголосив Файоль, знайшов багато прихильників серед керівників.
Єдність направлення дій — люди, які зайняті в одних і тих же сферах діяльності, повинні володіти і однаковими цілями при виконанні єдиного плану.
Підпорядкування особистих інтересів загальному добру — управління повинно виходити з того, що цілі організації завжди важливіші аніж особисті.
Винагорода — заробітна плата являє собою ряд систем стимулювання; Файоль зазначив, що вдосконаленої системи стимулювання не існує.
Централізація або децентралізація — вибір організаційної структури залежить від умов управління і кваліфікації персоналу.
Ієрархія — вона необхідна для забезпечення одного напрямку дій, але горизонтальні зв’язки є також фундаментальними, оскільки вище керівництво знає, що такі комунікації мають місце.
Порядок — як матеріальний, так і соціальний порядок необхідні. Перший мінімізує втрати робочого часу і забезпечує раціональне використання ресурсів, другий досягається з допомогою організації справи і відбору персоналу.
Справедливість — в інтересах справи необхідно «об’єднання доброти і справедливості в ставленні до співробітників, коли тільки справедливість може бути досягнута».
Стабільність перебування на посаді — в значній мірі залежить від часу і затрат, які витрачені на навчання менеджерів.
Ініціатива — давати можливість всьому персоналу демонструвати свою активність (ініціативу), яка є джерелом сили організації, навіть коли це може потягти за собою появу «жертв гоноровитості».
Дух організації — керівник повинен сприяти моральності своїх співробітників і, за словами Файоля, «необхідний справжній талант, щоб координувати зусилля, заохочувати захопленість, використовувати можливості кожного працівника і нагороджувати кожного по його заслугах без пробудження можливої заздрості і порушення гармонії відносин».
Ці адміністративні принципи можна підсумувати таким чином:
-ефективність управління зростає, якщо члени групи організова ні у відповідну ієрархію влади;
-ефективність управління зростає при спеціалізації завдання в групі;
-ефективність управління зростає при обмеженні малим числом масштабу контролю в будь-якій точці ієрархії;
-ефективність управління зростає при групуванні робітників з метою контролю відповідно до:
— мети,
— процесу,
— клієнтури,
— місця.
На основі цих принципів Л. Гулик визначив дії керівника. До цих видів діяльності він відносив планування, організацію, укомплектування, координацію, звітування і бюджет.
Планування: розробка в загальних рисах того, що слід зробити, а також методів здійснення наміченого з метою досягнення мети, поставленої перед організацією.
Організація: запровадження формальної структури влади, через яку робочі підрозділи впорядковуються, визначаються і координуються для досягнення певної мети.
Керування: безперервне завдання ухвалення рішень та втілення їх в конкретні та загальні накази та вказівки, а також виконання обов’язків провідника організації.
Укомплектування: увесь комплекс функцій із залучення і підготовки кадрів та підтримки сприятливих умов праці.
Координація: охоплює всі важливі обов’язки, що стосуються взаємозв’язку різних частин роботи.
Звітування: інформування всіх, перед ким керівник зобов’язаний звітувати щодо стану справ, бути поінформованим та інформувати підлеглих через особисті справи, дослідження й інспекції.
Бюджет: уся діяльність, пов’язана з фінансовим плануванням, бухгалтерським обліком та контролем.
Цей підхід до вивчення розвитку і діяльності організацій та менеджменту справляв величезний вплив аж до 50-х рр.
На противагу підходу з погляду адміністративних засад, у
30-ті рр. стали визнавати, що організації функціонують не через ієрархічний чи формальний лад, а через неформальні зв’язки та взаємодію груп. Визнання впливу людських взаємин на організації зрештою стало причиною відмови від підходу адміністративних засад.
Джерело: Менеджмент у державних організаціях: Навчальний посібник. Автор: Цуруль О. А. КНЕУ Год: 2002 . – 142 с.
5) Имена А. Файоля и его последователей чаще всего упоминаются в истории менеджмента в связи с теми функциями, принципами и задачами, которые эти авторы идентифицировали и выделили. Одной из наиболее важных их заслуг было умение синтезировать идеи своих современников и предшественников.
Файоль по существу доказал, что для построения науки управления необходимо наладить наблюдение не столько за деятельностью работника, которым управляют, сколько за деятельностью управляющего, менеджера. К сожалению, предшествующая ему школа научного менеджмента разрабатывалась без всякого наблюдения за реальными менеджерами, если не считать индивидуального и ограниченного по времени опыта менеджера, выдвигающего собственную теорию, построенную на самонаблюдениях.
То обстоятельство, что академические исследователи менеджмента обращали мало внимания на поведение реальных менеджеров, не удивляет. Менеджмент — сугубо прикладная наука, и начиная с первых работ древних мыслителей и деятелей государственного управления акцент делался на выработке руководящих принципов, методов и рекомендаций, которые способствовали бы совершенствованию управления. Целью исследований и теорий менеджмента никогда не было административное поведение или собственно поведение менеджеров. В этой области исследований внимание, как правило, было направлено на ожидаемые результаты, а не на повседневную деятельность менеджеров. И хотя акцент на анализ работы менеджеров имеет недавнее происхождение, внимание к результатам управленческой деятельности проявилось давно.
Именно А. Файоль создал обобщенный образ менеджера как плановика, организатора, координатора и контролера, который впоследствии стал известен как функциональный образ менеджера. Промышленность, или деловой мир, как это представлял себе Файоль, охватывает 6 видов деятельности:
1) техническая деятельность, которая включает изготовление и производство;
2) коммерческая деятельность, например закупки, продажи и обмен;
3) финансовая деятельность, в том числе поиск оптимальных источников капитала;
4) работа по обеспечению безопасности с целью защиты от пожара, краж, наводнений и общественных беспорядков;
5) учетная деятельность, в том числе сбор данных, представление финансовых отчетов и статистической информации;
6) управленческая деятельность, охватывающая прогнозирование, организацию, управление, координацию и контроль. Конкретизируя это, Файоль в указанной работе утверждал, что «управлять означает прогнозировать, планировать, организовывать, руководить, координировать и контролировать».
Предложенные им принципы и идеи были частью его стратегии построения такой теории менеджмента, которая позволила бы наладить подготовку практикующих и будущих менеджеров. Ответственность за уровень образования в области менеджмента несут школы, компании, семья и государство. Если бы семья придавала большее значение принципам и нормам домашней жизни, тогда управленческие идеи проникали бы в душу ребенка и создавали основу для их дальнейшего изучения в школе. Даже если высшее образование, в представлении Файоля, приобретет более широкий характер благодаря преподаванию предметов по искусству и наукам, оно все равно должно включать учебный курс менеджмента. Организации должны проводить семинары и стимулировать все виды базового обучения менеджменту и повышения квалификации, а государство должно подавать пример, вводя менеджмент в учебные планы государственных школ.
В первой части книги «Общий и промышленный менеджмент» Файоль стремился доказать необходимость обучения менеджменту. В последней части он пытался указать, что должно стать предметом изучения. Историки менеджмента сожалеют о том, что незавершенная книга Файоля содержит только половину из запланированных им 4 частей. Но даже в таком виде книга содержит неоспоримые доводы в пользу подготовки менеджеров. * Взгляд на управленческую деятельность, изложенный Файолем, вполне согласуется с классическими экономическими теориями и научным подходом Тейлора. Если мы хотим научно подходить к решению какой-либо проблемы, необходимо сначала дать ее определение, выработать план действий, проанализировать и выбрать оптимальный подход, а затем проследить, чтобы должным образом было обеспечено достижение цели. Файоль был уверен, что и к менеджменту следует подходить так же. Кроме того, он разработал методику администрирования и менеджмента, которая была логичной и простой, она была продемонстрирована на примере функций администрирования. Рассмотрим их.
Прогнозировать и планировать — значит изучать будущее и изыскивать способы реализации замыслов. Фактически Файоль предложил уникальную концепцию, утверждая, что прогнозирование и планирование следует рассматривать лишь как составные части более широкой функции, называемой предвидение. Предвидение охватывает прогнозирование, или видение будущего, но не только это. Сюда входит также систематическая подготовка этого будущего, которое открывается в процессе прогнозирования. Кроме того, в схеме, представленной Файолем, и планирование представляет собой больше, чем формальный план. Результат Процесса предвидения включает способы выполнения плана. Современные трактовки результата — это скорее серия поставленных целей, а также стратегии их реализации. Предвидение — это ориентированный на действие подход к планированию.
Организовывать — значит проектировать деятельность компании, определять эффективное соотношение людских и материальных ресурсов. Организационная деятельность предполагает выработку структуры, которая будет способствовать достижению цели. Координация — это объединение всех видов деятельности в рамках организационной структуры. Благодаря координации элементам организационных структур придается необходимый статус, а средства приводятся в соответствие с целями, достижению которых они служат. Координация и организация позволяют менеджеру мобилизовать ресурсы данной организации на достижение цели.
Руководство — это функция, которая обеспечивает возможность работы организации в соответствии с ее намерениями. Руководство помогает организации функционировать должным образом. В самом общем смысле руководство включает попытки стимулировать действия персонала и лидеров в направлении реализации целей организации.
И наконец, контроль подразумевает выполнение целей в соответствии с планом, который был принят согласно отданным распоряжениями, и с принципами, которые были положены в основу плана.
Когда указанные функции надлежащим образом выполняются, рациональный и расчетливый менеджер добивается единства в рамках своей организации, которое позволяет ей осуществлять целесообразные и эффективные операции. Во второй главе книги Файоль подробно раскрыл содержание каждой функции с целью подтверждения единства управленческого процесса. Он считал, что менеджеры — это логически мыслящие, хорошо информированные люди, которые имеют цель, план и волю для того, чтобы получить результаты. При этом менеджер должен подходить к проблемам соответствующим образом.
Прежде всего преуспевающие менеджеры должны обладать способностью предвидения. В их обязанности входит обеспечение футуристического видения в планировании. Планы должны образовывать единство по вертикали, при этом планы на нижних этажах организационной структуры логически вытекают из планов, разработанных на самом верху. Другими словами, цели каждого отдела должны непосредственно подкреплять общие задачи организации, а цели отдельных рабочих групп должны ориентироваться на цели отдела. Горизонтальное единство также важно, если есть необходимость координации деятельности рабочих групп. Все цели производственных единиц и отделов маркетинга должны быть тесно взаимосвязаны. В то же время финансовые планы и задания в отделах снабжения и кредитования призваны скорее облегчать, чем тормозить, достижение целей совместно
с такими отделами, как производственный или сбытовой. Этот момент подчеркивает значение коммуникационной и координационной связи между отделами. Планы должны быть достаточно четкими, чтобы указывать направление, и достаточно гибкими, чтобы приспосабливаться к меняющимся условиям. Лучшие планы, в представлении Файоля, суть единство опыта и усилий.
В идеале создание предприятия выражается в его обеспечении «всем необходимым для функционирования: сырьем, инструментами, капиталом и персоналом». Файоль немало внимания уделял организации человеческих отношений, прибегая при этом к армейской аналогии передачи команды по цепи и цитируя Тейлора, когда он утверждал, что многие люди обладают достаточным потенциалом для успешного занятия менеджментом и им следует предоставить возможность руководить путем децентрализации организационной структуры. Говоря об организации, Файоль в то же время не поддержал выдвинутую Тейлором идею старших рабочих из опасения, что «система Тейлора», как он ее называл, отрицает принцип единоначалия управления. Будучи менеджером и теоретиком, Файоль был, по-видимому, не в состоянии рекомендовать организационную систему, в которой работники докладывают о результатах более чем одному боссу.
После того как менеджер осуществил эффективное планирование и организацию, он должен привести все в движение. Здесь на сцену выходит руководство. Цель общего руководства для менеджера заключается в том, чтобы получить по возможности больше прибыли от каждого работника, находящегося в его распоряжении. Это должно происходить под наблюдением контролера. В то же время Файоль предостерегал, что инициатива будет развиваться и поддерживаться лишь в том случае, если работники будут иметь право на ошибки.
Гармонизация всех аспектов организационной структуры достигается посредством координации. В хорошо скоординированных компаниях создаются гармонично работающие единицы, а для создания таких взаимоотношений полезны еженедельные совещания руководителей отделов. И наконец, контроль подтверждает, что все происходит в соответствии с планом. Контроль коммерческой деятельности требует проверки количества, качества и цен. Контроль технических операций распространяется на выполнение операций, финансовый контроль ориентирован на кассовую наличность и прочие активы, зафиксированные в финансовой документации и отчетах.
В последней четверти XX в. последователи Файоля перенесли логику его рассуждения на управленческое поведение и предложили две концепции, которые одни поддерживают, а другие отвергают: 1) универсальность управленческих функций и 2) возможность использования управленческого опыта.
Концепция Файоля о том, что все классифицированные им функции применимы к руководству организациями в любых отраслях промышленности (т. е. идея универсальности функций), получила все возрастающую поддержку. Все менеджеры, включая президентов промышленных компаний, генералы, руководители университетов и церкви стали планировать, организовывать, координировать, руководить и контролировать. Таким образом, функции управления стали универсальными.
По мере того как человек в рамках данной организационной структуры продвигается по служебной лестнице к чисто управленческим должностям, он выполняет все меньше технических функций, и его работа становится преимущественно управленческой. Рассматривая эту ситуацию, Файоль предположил, что лицо, выполняющее чисто управленческие функции, может применить свои способности в других отраслях хозяйствования и даже в иных сферах деятельности. Руководитель компании может использовать свой управленческий опыт и сделать карьеру политического руководителя, главного врача больницы, декана факультета или армейского генерала. Как мы говорили, К. Клаузевиц шел от обратного (от военных к гражданским руководящим должностям), но выводы делал те же самые.
Конечно, не каждый согласится с подобными расширительными трактовками. Многие продолжают настаивать на том, что менеджмент в здравоохранении и в государственном учреждении существенно отличается от менеджмента в частных компаниях.
Представление об управленческом труде, выдвинутое Файолем, достаточно строго и предполагает наличие чрезвычайно квалифицированных работников, соответствующих требованиям этой задачи. Он писал: «Рассудительный и расчетливый менеджер — это человек, который имеет все знания, необходимые для разрешения стоящих перед ним управленческих, технических, коммерческих и финансовых проблем, а также достаточные физическую и интеллектуальную энергию и работоспособность, чтобы суметь нести весьма тяжелое бремя заключения деловых контрактов».
Джерело:Маршев В.И. История управленческой мысли: Учебник.- М.:Инфйра-М, 2005.- 731с.(с. 454)
6) Виникнення адміністративної школи зв'язано головним чином з ім'ям Анри Файоля (1825-1925). На думку американських істориків менеджменту, Файоль є найбільш значною фігурою в науці управління першої половини XX ст.
Протягом 30 років він був керівником великої французької гірничодобувної і металургійної компанії «Комамбо», яка у момент його призначення на пост генерального керуючого ( 1888 р .) Перебувала на межі банкрутства, а до часу його відставки ( 1918 р .) Стала одним з найпотужніших, що славляться своїми адміністративними, технічними і науковими кадрами французьких концернів. Узагальнюючи свої багаторічні спостереження, Файоль створив «теорію адміністрації». Його перша стаття, присвячена цій теорії, вийшла у 1900 р ., А книга «Загальне і промислове управління» - у 1916 р .
Метою адміністративної школи було створення універсальних принципів управління, дотримуючись яких, за переконаннями творців школи, організація, безсумнівно, досягне успіху.
Принципи управління - це основні правила, що визначають побудову і функціонування системи управління; найважливіші вимоги, дотримання яких забезпечує ефективність управління. За твердженням Файоля, принципи - це маяк, що допомагає орієнтуватися.
Розглядаючи організацію як специфічний вид діяльності і як настільки ж своєрідну адміністративну систему і погоджуючи свої ідеї з принципами Тейлора щодо стимулювання кожного працівника, Файоль сформулював наступні 14 принципів управління стосовно до діяльності вищої ланки управління:
1. Поділ праці, тобто спеціалізація, необхідна для ефективного використання робочої сили, стосовно до усіх видів праці, як управлінського, так і виконавської.
2. Влада і відповідальність. На думку Файоля, влада і відповідальність зв'язані між собою, причому остання є наслідком першої. Він вважає, що влада поєднує офіційний (заснований на займаній посаді) і особистий (що містить в собі сплав розумового розвитку, досвіду, морального рівня, навичок по роду колишньої служби й ін) чинники.
3. Дисципліна. Розуміючи дисципліну як повагу угод, розрахованих на те, щоб забезпечити покору, старанність, енергійність і зовнішній прояв поваги, Файоль підкреслює, що для підтримки дисципліни необхідна наявність гарних керівників на всіх рівнях.
З усіх засобів впливу на підлеглих з метою зміцнення дисципліни одним з найбільш дієвих Файоль вважав особистий приклад начальника. На його переконання, якщо начальник подає приклад акуратності, ніхто не сміє бути з запізненням. Якщо він діяльний, мужній, відданий, - йому наслідують, і якщо він уміє вести справу, йому вдається змусити співробітників полюбити роботу.
Але і поганий приклад також заразливий і, виходячи з верхів, він дає іноді самі згубні наслідки для всіх.
4. Єдиноначальність. Єдиноначальність, на думку Файоля, має в порівнянні з колегіальністю ту перевагу, що воно забезпечує єдність точки зору, єдність дії і єдність розпорядження. Тому воно має тенденцію до переваги.
5. Єдність керівництва. Види діяльності, що переслідують одну і ту ж мету, повинні мати одного керівника і керуватися єдиним планом. Подвійне керівництво може виникнути, на думку Файоля, лише внаслідок невиправданого змішання функцій і недосконалого розмежування їх між підрозділами, що не тільки зайво, але і вкрай шкідливо. Ні в одному з випадків, на його думку - не буває пристосування соціального організму до дуалізму розпорядництва.
6. Підпорядкування приватних інтересів загальним. Інтереси службовця чи групи службовців не повинні ставитися вище інтересів підприємства; інтереси держави повинні бути вище інтересів громадянина чи групи громадян ... Здавалося б, подібне правило не має потреби в нагадуваннях. Але неуцтво, честолюбство, егоїзм, лінощі і всякі людські слабості і пристрасті штовхають людей до зневаги загальними інтересами в догоду приватних.
7. Винагорода. Методи стимулювання праці повинні бути справедливими і доставляти максимально можливе задоволення співробітникам і роботодавцям.
8. Централізація. Не вдаючись до терміну «централізація влади», Файоль говорить про ступінь концентрації чи розосередження влади. Конкретні обставини будуть визначати, який варіант «дасть кращий загальний результат».
9. Скалярний ланцюг, тобто, за визначенням Файоля, «ланцюг начальників» від самого вищого до самого нижчого рангу, від якої не потрібно відмовлятися, але яку слід скоротити, якщо занадто ретельне проходження їй може завдати шкоду.
10. Порядок, тобто «Всьому (кожному) своє місце, і всі (кожний) на своєму (його чи її) місці».
11. Справедливість. Лояльність і відданість персоналу повинні забезпечуватися поважним і справедливим ставленням адміністрації до підлеглих.
12. Стабільність робочого місця для персоналу. Файоль вважав, що зайва плинність кадрів є одночасно і причиною, і наслідком поганого управління, і вказував на пов'язані з цим небезпеки і витрати.
13. Ініціатива, тобто, за визначенням Файоля, обмірковування і виконання плану. Оскільки це «доставляє велике задоволення всякому мислячій людині», Файоль закликає адміністраторів «поступитися особистим марнославством», для того, щоб підлеглі одержали можливість виявити особисту ініціативу.
14. Корпоративний дух, тобто принцип «у єднанні - сила».
Наводячи перелік цих принципів, Файоль указував, що він не прагнув дати вичерпне їх виклад, а спробував описати лише ті з них, які йому доводилося найчастіше застосовувати, оскільки навіть незначна кодификація принципів є необхідною у всякій справі.
«Файоль ставив завдання - навчити промислових адміністраторів такому управлінню зайнятими на підприємстві робочими, яке забезпечувало б найбільшу індивідуальну та колективну продуктивність праці шляхом концентрації їх« волі »в одному, суворо визначеному напрямку, вказаному підприємцем. Останнє вимагає створення науки про управління людьми, що спирається на «... Ретельне вивчення і наукове експериментування ...»
Джерело:Валовий Д.В. Історія менеджменту: Учеб. посібник. - М.: ИНФРА-М, 1997.(с.182-186)
7) Шипунов В.Г., Кишкель Є.М. Основи управлінської діяльності. Підручник. - 2 е вид., Перераб. і доп. - М.: Вищ. шк., 2000. ( с. 6 )
Школа адміністративного управління. Належить до класичного напряму менеджменту. Засновник — француз Анрі Файоль (1841—1925). Досліджував організацію в цілому, а не окремі напрями її діяльності.
Вивчав і описував суто управлінську працю, чого до нього не робив ніхто. Виділив п'ять функцій управління: планування, організація, координація, мотивація та контроль. Отже, А. Файоль започаткував процесуальний підхід до управління організацією, розглядаючи управління не як множину самостійних актів, а як серію повторюваних взаємопов'язаних дій, у межах яких послідовно і безперервно реалізуються вищеназвані функції. Головне завдання менеджменту, на думку Файоля, полягало саме у забезпеченні такої послідовності й безперервності.
Надбання адміністративної школи менеджменту спричинило зміну управлінської парадигми (грец. рага-digma — приклад, взірець — фундаментальна система уявлень про сутність, принципи та системи управління): якщо представники традиційного підходу акцентували на самостійності окремих елементів організації, то процесуального — на їх взаємній зумовленості. Файоль сформулював 14 принципів адміністративного управління, які не втратили свого значення і нині.
Джерело: Менеджмент : Посібник / В. В. Стадник, М.А. Йохна. – Київ : Академвидав, 2003. (1.2. Зародження і розвиток менеджменту)
8) Анрі Файоль присвятив ряд наукових праць керівництву людьми, адміністративному управлінню, раціоналізації адміністративної діяльності. Суть його концепції "науки адміністрування" зводиться до організаційної структури управління персоналом, зміст якого розглядається як система взаємозв'язків між посадами і ролями. Основна увага приділяється управлінню процесами виробництва через визначення чіткої ієрархії у трудових колективах на засадах органічного поєднання повноважень і відповідальності. А. Файоль зробив спробу ввести принципи Ф. Тейлора про функціонувальну організацію фірми в адміністративне вчення. Новим в цій концепції було розчленування процесу управління на фази. А. Файоль виділив у процесі управління таку фазу, як перспективне планування, що відіграє суттєву роль у менеджменті. У своїх працях він висловив думку, що управляти - значить вести підприємство до мети, намагаючись раціонально використовувати його ресурси. А. Файоль сформулював 14 знаменитих універсальних принципів управління підприємством, які не втрачали свого значення і в сучасних умовах господарювання. Ці принципи зводяться до такого:
1. Розподіл праці. Спеціалізація є природним станом речей. Метою розподілу праці є виконання роботи, більшої за об'ємом і кращої за якістю, за тих же умов. Це досягається за рахунок скорочення обсягу мсти, на досягнення якої повинні бути направлені увага і зусилля.
2. Повноваження і відповідальність. Повноваження - право віддавати наказ, а відповідальність - його складова протилежність. Де даються повноваження, там виникає відповідальність.
3. Дисципліна. Дисципліна припускає слухняність і пошану до досягнутих угод між організацією і її працівниками. Встановлення цих угод, що зв'язують організацію і працівників, з яких виникають дисциплінарні формальності, повинне залишатися одним з головних завдань керівників. Дисципліна також припускає справедливо вживані санкції.
4. Єдиноначальність. Працівник повинен одержувати наказ тільки від одного безпосереднього начальника.
5. Єдність напряму. Кожна група, що діє в рамках однієї мети, повинна бути з'єднана єдиним планом і мати одного керівника.
6. Підпорядкованість особистих інтересів загальним. Інтереси одного працівника або групи працівників не повинні превалювати над інтересами організації.
7. Заохочення персоналу. Для того, щоб забезпечити рівність і підтримку працівників, їм необхідно надати справедливу зарплату за роботу.
8. Централізація. Як і розподіл праці, централізація є природним порядком речей. Проте відповідний ступінь централізації буде варіюватися залежно від конкретних умов. Тому виникає питання про правильну (оптимальну) пропорцію між централізацією і децентралізацією. Це проблема визначення міри, яка забезпечить кращі можливі результати діяльності організації.
9. Скалярний ланцюг. Скалярний ланцюг - це ряд осіб, що наділені владою (керівники), починаючи від особи, що займає найвище положення в цьому ланцюжку, вниз, до керівника низової ланки. Було б помилкою відмовитися від ієрархічної системи без певної необхідності в цьому, але було б ще більшою помилкою підтримувати цю ієрархію, коли вона наносить збиток інтересам організації і бізнесу.
10. Порядок. Місце - для всього є своє місце.
11. Справедливість. Справедливість - це поєднання доброти і правосуддя.
12. Стабільність робочого місця для персоналу. Великий потік кадрів знижує ефективність організації.
13. Ініціатива. Ініціатива означає розробку плану і його успішну реалізацію. Це додає організації сили та енергії.
14. Корпоративний дух. Союз - це сила. А вона є результатом гармонії персоналу.
У загальному вигляді основні напрямки діяльності класичної школи управління зводяться до такого:
а) розвиток принципів управління;
б) визначення функції управління;
в) систематизований підхід до управління підприємством.
Джерело:Федоренко В.Г. Основи менеджменту: підручник– К.: Алерта, 2007. (1.6.1. Формування школи наукового менеджменту)
9) Класична адміністративна школа: Засновником школи вважається французький адміністратор і підприємець Анрі Файоль (1841-1925). На думку американських істориків, менеджменту А. Файоль був найвидатнішою особою, яку Європа дала науці управління в першій половині XX ст. Протягом тридцяти років він був головним управлінцем французького гірничо-видобувного та металургійного концерну "Комамболь", який прийняв на межі краху. Коли ж Файоль пішов у відставку, це було одне з найбільших і найміцніших підприємств Франції. Узагальнюючи свої багаторічні спостереження, А. Файоль створив "теорію адміністрації". У доробку "Загальне та промислове управління" (1916) він сформулював універсальні, на його думку, принципи управління, реалізація яких безумовно приведе організацію до успіху.
А. Файоль розробив всі можливі операції, які зустрічаються на підприємствах, на шість груп:
1. Технічні операції (виробництво, обробка);
2. Комерційні операції (купівля, продаж);
3. Фінансові операції (залучення засобів та розпорядження ними);
4. Страхові операції (страхування та охорона майна і осіб);
5. Облікові операції (бухгалтерія, статистика тощо);
6. Адміністративні операції (передбачення, організація, розпорядництво, координація, контроль).
А. Файоль підкреслював, що яким би не було підприємство, ці шість груп операцій, або суттєві функції, зустрічаються в ньому завжди. Саме Файоль був першим дослідником, який класифікував вивчення менеджменту, за його функціональними ознаками, і головним його внеском у теорію управління є розгляд останнього як універсального процесу, що складається з кількох взаємопов'язаних функцій. Наступне визначення управління дає А. Файоль: "Керувати — значить:
* передбачати, тобто враховувати майбутнє і виробляти програму дій;
* організовувати, тобто будувати подвійний — матеріальний і соціальний — організм підприємства;
* розпоряджатися, тобто змусити персонал працювати добре;
* координувати, тобто зв'язувати, об'єднувати, гармонізувати всі дії та всі зусилля;
* контролювати, тобто піклуватися про те, щоб все здійснювалося згідно з встановленими правилами та даними розпорядженнями".
Ця концепція означає важливий поворот в управлінській думці і широко використовується сьогодні.
Наступним важливим внеском А. Файоля в теорію менеджменту є вироблення загальних принципів побудови структури організації. Однак, на думку А. Файоля, ці принципи повинні бути гнучкими і здатними пристосовуватися до будь-яких запитів, оскільки "в адміністративних засадах немає нічого негнучкого та абсолютного;все в них є питанням міри. Майже ніколи не використовується один і той самий принцип в схожих умовах: потрібно враховувати різні та зміні обставини, відмінності та заміну людей та багато інших змінних елементів". Таких принципів управління за Файолем є чотирнадцять.
Отже, для А. Файоля, джерелом ефективності системи управління є управлінські принципи, головним суб'єктом використання яких повинна бути адміністрація.
[Електронний ресурс] // Режим доступу:http://econom-chnu.at.ua/publ/management/tema_3_istorija_rozvitku_menedzhmentu/1-1-0-3
10) Класична (адміністративна) школа управління (1920—1950 рр.). Основні її напрацювання стосуються ролі та функцій менеджерів. Започаткована Анрі Файолем (1841—1925), якого вважають «батьком» менеджменту. Він поділив процес управління на 5 основних функцій: планування, організування, розпорядництво, координування та контролювання. На основі його розробок у 20-х роках ХХ ст. було сформульовано поняття «організаційна структура управління підприємством» (система взаємозв’язків, неперервних взаємопов’язаних дій — функцій менеджменту).
А. Файоль сформулював 14 принципів менеджменту: поділ праці, повноваження і відповідальність, дисципліна, єдиновладдя, єдність напряму діяльності, підпорядкування особистих інтересів загальним, винагорода персоналу, централізація, ієрархія управління, порядок, справедливість, стабільність робочого місця, ініціатива, корпоративний дух.
Цією школою було вперше розроблено теоретичні засади менеджменту і визначено пріоритетну роль менеджера як керівника та організатора.
Джерело:Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. - К.: "Академвидав", 2003 ( с. 23)
11) Першим, хто звернув увагу на можливість і необхідність застосування досягнень нової науки в діяльності органів державного управління, був француз Анрі Файоль. Припускаючи, що основні принципи теорії управління однакові як для управління великим підприємством, так і для державного управління, він зробив спробу визначити принципи й основи правильної організації діяльності адміністративного апарату. Вихідним пунктом для досліджень Файоля стало сформульоване ним положення про те, що соціальні явища, подібно до фізичних, підпорядковані природним законам незалежно від нашої волі. Прагнучи сформулювати ці закони глибше, ніж його попередники, він розділив процес управління на первинні складові елементи і розробив шляхи ефективного формування цих елементів. Файоль вважав, що процес управління складається з таких складових: передбачення, організації, видання розпоряджень, координації, контролю. Ніхто до Файоля не показав так переконливо, що функція управління не є простою, що це функція, яка включає цілий ряд простіших елементів.
У результаті своїх досліджень А. Файоль сформулював принципи правильного функціонування органів управління. Він виклав їх у 14 пунктах: розподіл роботи; авторитет керівництва; внутрішня дисципліна; єдність керівництва; єдність видання розпоряджень; підпорядкування індивідуальних інтересів більш загальним інтересам; винагорода; централізація; внутрішня ієрархія; порядок; рівність прав і обов'язків; стабільність персоналу; вимога виявлення ініціативи адміністративним персоналом; єднання персоналу.
Формулювання цих принципів управління є основним внеском класичної теорії, який показав, що таке негативне явище, як свавілля в управлінні, можна ліквідувати формальними процедурами. Недоліком адміністративного підходу Файоля була спроба підняти ефективність організації поза людиною, за рахунок виконання адміністративних процедур з управління формальною стороною організації.
Отже, можна зробити висновок, що класична теорія, прагнучи виробити універсальні принципи управління і визнаючи значення людського фактора, проте, не ставила своєю метою вирішення завдань ефективної мотивації праці.
Метою класичної школи (А. Файоль, Л. Урвік, Дж.Д. Муні, А.К. Рейлі, Ал.П. Слоун) було забезпечення ефективності роботи всієї організації, визначення універсальних принципів управління. Останні стосувалися двох основних аспектів: розробки раціональної системи управління на базі основних функцій бізнесу; побудови структури організації та управління працівниками. її здобутком можна вважати запропоноване описання функцій управління та систематизований підхід до управління всією організацією. Необхідно наголосити, що система управління має забезпечити реалізацію основних функцій бізнесу, тобто отримання прибутку від діяльності.
З погляду управління державою «класична» школа сконцентрувала свої зусилля на вивченні організаційних структур, їх ієрархії, взаємодії інформаційних потоків, статусу службовців різних рівнів, нормативного врегулювання всіх аспектів діяльності органу управління.
Джерело: ДЕРЖАВНЕ УПРАВЛІННЯ А.Ф. Мельник О.Ю. Смоленський А.Ю.Васіна Л. Ю. Гордієнко 2003 р. (с. 45-46)
12) Интерес к менеджменту и его изучение начались после появления крупных организаций- коммерческих компаний, государственных учреждений и большой регулярной армии. Все они возникли в конце XIX века. С самого своего начала (более чем столетие назад) и до сих пор изучение принципов организации опиралось на одно важное представление. Существует - или должен существовать - некий единственно правильный тип организационной структуры. Представление о "единственно правильной организационной структуре" неоднократно менялось, но ее поиски продолжаются по сей день. Впервые за изучение организационной структуры в бизнесе взялся Анри Файоль, глава одного из крупнейших в Европе производств - горно-металлургической компании. Это произошло примерно на рубеже веков во Франции. (Правда, из-за событий Первой мировой войны книга Файоля "Общее и промышленное управление" была опубликована только в 1916 году.) Приблизительно в то же время в Соединенных Штатах Америки вопросами организации заинтересовались практики: Джон Рокфеллер-старший (1839-1937), Дж. П. Морган (1838-1913) и особенно Эндрю Карнеги (1835-1919, труды которого по-прежнему заслуживают внимания и пользуются весьма серьезным авторитетом). Чуть позже, как уже было сказано, Элиу Рут применил теорию организации в армии США - и то, что г-н Рут консультировал Эндрю Карнеги по юридическим вопросам, вряд ли можно считать совпадением. Примерно в 1895 году Георг Сименс (1839-1901), основатель (в 1870 году) Deutsche Bank, с помощью концепции организационной структуры, разработанной его другом Файолем, спас идущую ко дну компанию Siemens Electric, основанную его двоюродным братом, электротехником и промышленником Эрнстом Вернером Сименсом (1816-1892) и пришедшую в упадок после смерти последнего. Уже в то время необходимость в организационной структуре стала очевидной. Впрочем, Фредерик Уинслоу Тейлор сомневался в ее необходимости. Он все время писал и говорил о "владельцах и их помощниках". И именно на основании этой концепции, т.е. концепции отсутствия структуры, Генри Форд (1863-1947) до самой своей смерти пытался руководить собственной компанией, которая долгое время (до конца 20-х годов) была крупнейшим в мире промышленным предприятием. Первая мировая война показала необходимость формальной организационной структуры. Но Первая мировая война показала еще и то, что функциональная структура Файоля (и Эндрю Карнеги) не была единственно правильным типом организации. Сразу после окончания Первой мировой войны сначала Пьер Дюпон (1870-1954), а затем и Альфред Слоун пришли к идее децентрализации. И тем не менее в последние несколько лет мы снова вернулись к превознесению "команды" как единственно правильного типа организации всех и вся. Сегодня, наконец, стало ясно, что такого явления, как единственно правильная организационная структура не существует. Есть просто разные виды структур, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Стало очевидным, что организационная структура - не самоцель. Это инструмент, с помощью которого можно повысить производительность совместного труда работников. В этом качестве любая организационная структура годится для решения определенных задач в определенных условиях и в определенное время. Сейчас много говорят о "конце иерархии". Это просто чушь. В любой организации должен существовать непререкаемый авторитет, "босс", - тот, кто принимает окончательное решение и которому беспрекословно подчиняются остальные сотрудники. В ситуации повышенного риска, - а с такой ситуацией рано или поздно сталкивается любая организация, - от четкого руководства зависит само существование организации. Когда на корабле пожар, капитан не созывает собрание, а отдает приказы. И во имя спасения корабля каждый должен подчиняться приказам и точно знать, куда бежать и что делать, причем все это без препирательств и рассуждений о степени своего участия. "Иерархия" и ее абсолютное признание каждым членом организации - единственная надежда на спасение в кризисной ситуации. Другая ситуация в той же организации требует обсуждения, третья - коллективного труда ("работы в команде") и т.д. Классическая теория организации строится на представлении о том, что все учреждения по своей сути одинаковы, а следовательно, и все коммерческие предприятия должны быть одинаково организованы. Г-н Файоль исходил из представления о существовании некоего "типичного производственного предприятия". Альфред Слоун в 20-х годах организовал все самостоятельные подразделения General Motors по одному принципу. Тридцать лет спустя, в начале 50-х годов, в период крупной реорганизации американской компании General Electric, идея создания нескольких самостоятельных исследовательских отделов, работающих исключительно над техническими проектами для ВВС США, была воспринята как "еретическая". Эти отделы, в каждом из которых трудилось лишь несколько десятков ученых, должны были бы разительно отличаться от типичных подразделений компании, производящих стандартную продукцию (например, бытовые тостеры) и насчитывающих по несколько тысяч работников. Однако организованы они были так же, как остальные подразделения. В результате работа в исследовательских отделах просто стояла на месте из-за огромного количества менеджеров - по производству, по работе с кадрами, по финансам и даже по связям с общественностью. Всякому самостоятельному предприятию - наверное, даже "типичному производственному предприятию" г-на Файоля, - требуется несколько типов организационных структур, существующих параллельно. Компаниям в разных странах мира становится все труднее решать вопросы управления резервами иностранной валюты, хотя этот вид финансовой деятельности начинает играть все более важную роль. Управление иностранной валютой требует полной централизации. Ни одному из подразделений предприятия нельзя предоставлять возможность самостоятельно управлять своими валютными ресурсами. Но при этом некоторым компаниям, обслуживающим конечного потребителя (особенно в области высоких технологий), требуется почти полная - превосходящая традиционный уровень децентрализации - автономия на местном уровне. Каждый из работников, обслуживающих индивидуальных клиентов, должен быть "боссом", а все остальные служащие организации должны работать под его руководством. Некоторые виды исследовательских работ требуют строго функциональной организации, при которой каждый специалист трудится "сам по себе". Другие виды исследовательских работ, в особенности те из них, в которых важнейшие решения принимаются на ранних стадиях разработки продукции (например, некоторые исследования в фармацевтике), настоятельно требуют коллективного принципа организации. Неудивительно, что в некоторых научно-исследовательских учреждениях оба вида организации существуют параллельно. Мнение, что должен существовать единственно правильный тип организации, тесно связано с заблуждением, что менеджмент - это менеджмент бизнеса. Если бы первые теоретики менеджмента с самого начала не впали в это заблуждение и обратили бы внимание на менеджмент некоммерческих организаций, то вскоре обнаружили бы, что структуры организаций во многом различны, что обусловлено различиями в характере стоящих перед этими организациями задач. Организация католической епархии существенно отличается от организации оперного театра. Современная армия организована совсем не так, как больница. Кроме того, во всех перечисленных учреждениях обнаруживается одновременно по несколько организационных структур. В католической церкви, например, католический епископ в каких-то случаях представляет абсолютную власть, в других - власть ограниченную, сравнимую с властью государя в конституционной монархии (в частности, весьма ограничены права епископа в определении наказания духовенству), а в третьих - вовсе никакой власти не имеет (например, без приглашения приходского священника епископ не может посетить его приход). Епископ назначает членов приходского совета - но выбор духовных лиц, подходящих для этой деятельности, в значительной мере предопределен традицией. А после того, как приходской совет сформирован, его власть во многих сферах превышает власть епископа; есть сферы, в которых совет обладает исключительными правами. При всем том существуют кое-какие "принципы" организации. Принцип первый: организация, несомненно, должна быть прозрачной. Служащие должны знать и понимать структуру учреждения, в котором работают. Это утверждение звучит банально, и тем не менее сплошь и рядом самым серьезным образом нарушается во многих учреждениях (не исключая и военные). Второй принцип уже обсуждался: в организации обязательно должно быть лицо, принимающее конечное решение в сфере своей компетенции. И должен быть кто-то, кто берет на себя руководство в кризисной ситуации. Не забудем и еще об одном: объем власти должен быть соразмерен объему ответственности. Третий важный принцип гласит: каждый работающий должен иметь только одного "хозяина". Со времен римского права до нас дошла поговорка о том, что раб, у которого три хозяина, - уже не раб, а свободный человек. Согласно очень древнему правилу человеческих отношений, никто не должен "служить двум господам", а наличие нескольких начальников - это и есть "работа на нескольких господ" (в этом, кстати, и кроется причина больших сложностей в работе столь популярных ныне "комплексных бригад": у каждого из ее членов два начальника - начальник-специалист, например, заведующий конструкторским отделом, и начальник-администратор). Существует еше один важный структурный принцип: количество уровней должно быть минимальным; другими словами, организация должна быть как можно более "плоской", - хотя бы потому, что, согласно теории информации, "каждое дополнительное звено удваивает помехи и вдвое снижает ценность сообщения". Но все эти принципы не указывают, что надо делать. Они только подсказывают, чего следует избегать. Они не говорят, какой вид организации оптимален для данного конкретного случая. Эти принципы можно сравнить с теми, которыми руководствуется в своей работе архитектор: они не диктуют, какое здание строить, а только обозначают ограничения. Принципы построения организационной структуры выполняют примерно ту же функцию. Еще одно существенное дополнение: каждый отдельный работник должен иметь возможность работать одновременно в различных структурах организации. Одно задание он выполняет в составе коллектива, другое - параллельно первому - в составе руководящего или контролирующего органа. Работник, который является "боссом" в своем подразделении, может выступать в роли "партнера" в союзе, объединении и пр. Организационные структуры должны стать частью инструментария менеджера. И вот еще что важно: настала пора изучить сильные и слабые стороны различных организационных структур. Какие структуры и для решения каких задач больше подходят? Какие структуры и для каких задач подходят меньше всего? И следует ли в процессе выполнения задания переходить от одного вида организации к другому? Этот анализ больше всего необходим, пожалуй, самой "политически корректной" на сегодня организационной структуре - коллективу. Сегодня широко распространено представление о том, что существует один вид коллектива - назовем его "комплексной бригадой", - который годится для выполнения любого задания. На самом же деле существует не меньше десятка очень разных типов коллектива, у каждого из которых своя область применения, свои сильные и слабые места, и каждому требуется свой тип менеджмента. Можно утверждать, что наиболее популярный сегодня тип коллектива - "комплексная бригада" - довольно неудачен: он максимально затрудняет выполнение работы и отличается самыми серьезными ограничениями. Если мы не решим, и как можно скорее, для чего данный тип коллектива подходит, а для чего нет, сама идея коллективного труда будет дискредитирована как очередная "мода", и произойдет это уже в ближайшие несколько лет. А между тем коллектив - важнейший и необходимейший инструмент. Там, где его использование оправданно и уместно, эта организационная структура отличается максимальной эффективностью. Без сомнения, следует изучать и использовать структуры "смешанного типа" - вместо того, чтобы сосредоточиваться на "чистых" структурах и "единственном правильном типе организационной структуры", в которые по-прежнему верит теория организации (а в значительной степени - и практика). Вот один пример: 10-15 высококвалифицированных врачей должны выполнить операцию на открытом сердце - скажем, коронарное шунтирование. Этот коллектив можно рассматривать как классический - даже несколько утрированный - пример "функциональной организации" Файоля, в которой каждый член (главный хирург, два ассистента, анестезиолог, две сестры, которые готовят пациента к операции, три операционные сестры, которые помогают в процессе операции, две-три сестры и врач-ординатор, работающие в реанимации и палате интенсивной терапии, специалисты, отвечающие за аппараты "искусственное сердце" и "искусственные легкие", три-четыре сотрудника, отвечающие за электропитание) делает свое дело, выполняет только свое задание и никогда, ни при каких обстоятельствах не берет на себя чужих обязанностей. Все эти люди считают себя "командой", и все в больнице воспринимают их именно в этом качестве. Они действительно "команда", каждый член которой - мгновенно, без специальных приказаний и даже подсказки коллег - корректирует свои действия в случае малейших изменений в ритме и ходе операции. Есть область, в которой исследования особенно необходимы, - это организация работы топ-менеджмента. Фактически забота об организационной структуре началась с первой сознательной попытки систематизировать работу высшего руководства - с создания американской Конституции. В этом проекте впервые была решена та проблема политического общества, которую не могла решить ни одна из прежде существовавших политических систем, - проблема преемственности. Конституция США гарантировала постоянное наличие высшего должностного лица, облеченного законной властью, наделенного властными полномочиями и (будем надеяться) способного к работе - и при этом не представляющего для своего соперника (следующего кандидата на эту должность) опасности, в былые времена грозящей наследникам единоличных правителей. Что касается структуры высшего руководства в неполитических организациях, то и здесь формальной теории организации предшествует практическая деятельность. Мы уже говорили о Георге Сименсе, основателе Deutsche Bank, который с помощью правильно выбранной организационной структуры смог спасти компанию своего двоюродного брата, Siemens Electric. (И Deutsche Bank, и Siemens по сей день занимают лидирующие позиции в своих отраслях.) Так вот, Георг Сименс создал то, что и сегодня остается принятой организационной структурой высшего руководства в Германии (а также в Центральной и Северной Европе - с небольшими изменениями): команду равноправных партнеров, каждый из которых является экспертом в своей области и практически самостоятельно работает в рамках определенной ему функции; вся группа вместе выбирает спикера, который выполняет роль не "босса", а "лидера". И все же я сомневаюсь, что найдется хоть один человек, который осмелится утверждать, будто мы действительно знаем все о правильной организации работы топ-менеджмента, будь то менеджмент коммерческого предприятия, университета, больницы и даже современной церкви. Одно из ярких подтверждений - растущее несоответствие между нашими словами и делами. Мы постоянно говорим о "работе в команде" - и все исследователи приходят к выводу о том, что работа высшего руководства возможна только на коллективной основе. А на практике мы там и сям наблюдаем - и не только в промышленности - "культ личности" высших должностных лиц в самых крайних его проявлениях. Всеобщее поклонение этим "гигантам мысли и титанам промышленности" наводит на мысль об их бессмертии - во всяком случае, возникает ощущение, что никто ни разу не дал себе труда задуматься о том, кто и как придет им на смену. Между тем именно преемственность всегда была и будет самым важным экзаменом для высшего руководства и главной проверкой на прочность любого учреждения. Другими словами, и в теории организации, и на практике нам предстоит еще очень много работы, несмотря на то, что это два старейших направления в науке менеджмента. Пионеры менеджмента, работавшие сто лет назад, не ошибались в главном. Организационная структура крайне необходима. Современное предприятие - будь то коммерческая компания, государственное учреждение, университет, больница, церковь или крупное воинское соединение, - так же нуждается в организационной структуре, как любой биологический организм, поднявшийся по эволюционной лестнице на следующую после амебы ступень. Но пионеры менеджмента ошибались в другом - в своих предположениях относительно существования некоего единственно правильного типа организации. Как существует огромное множество разных видов организации живой материй так существует и множество видов организации социальной структуры, каковой является любое современное учреждение. Вместо поисков единственно правильного типа организации менеджменту следует поставить перед собой другую задачу: научиться выявлять, выстраивать и проверять на практике организационные структуры, которые соответствуют поставленным задачам.
Джерело:Друкер, Питер, Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. – 130 с.
(С. 8-13)
13) АНРИ ФАЙОЛЬ (Henri Fayol, 1841-1925) - французский теоретик менеджмента и организатор производства, специалист по высшему административному управлению, основатель так называемого административного подхода в менеджменте персонала (называемого также школой администрирования или теорией администрации). Впервые поставил проблему организованного обучения менеджменту. Считал, что в функции менеджмента входят планирование, организация, управление, координирование и контроль. Утверждал
