Столкнувшись с проблемой создания стратегий с разнородными возможностями в сложноструктурных организациях, менеджеры почти всех принимавших участие в нашем исследовании компаний* приходили к упрощенному выводу о том, что они столкнулись с проблемой выбора из ряда парных вариантов. (Представленные в настоящей работе выводы основаны на анализе результатов исследования организации и управления в мультинациональных корпорациях, в ходе которого в США, Европе и Японии авторы провели интервью с 250 менеджерами девяти крупнейших мировых компаний. Полный отчет опубликован в работе Managing Across Borders: The transnational solution, Boston: Harvard Business School Press, 1988). Менеджмент обсуждал относительные достоинства стратегий национального реагирования и глобальной интеграции, рассматривал целесообразность централизации и децентрализации ключевых активов и ресурсов, дискутировал о преимуществах жесткого централизованного контроля перед независимостью дочерних предприятий. Способы решения компанией описанных выше дилемм, как правило, отражали влияние решений, принимавшихся в процессе ее развития. Так, американская компания ITTв периоды до и после Второй мировой войны должна была реагировать на изменения национальной политики и специфику локальных различий, а японская корпорация NEC, стратегия которой в 1960-1970-е гг. предполагала расширение внешней деятельности, сконцентрировалась на создании высокоцентрализованного технологичного производства и освоении маркетинговых навыков и ресурсов. Но такого рода одномерные подходы ограничивали стратегические возможности компаний в моменты, когда они оказывались перед лицом конкурентного вызова. Успехи ITT и NEC лишь подтверждают, что основным фактором повышения скорости реакций территориально рассредоточенного бизнеса является сильный географический менеджмент, который позволяет мировым компаниям идентифицировать, анализировать и реагировать на потребности различных национальных рынков. Стремящиеся к глобальной производительности и интеграции эффективные конкуренты должны сформировать сильный бизнес-менеджмент, наделенный глобальными полномочиями и ответственностью. Менеджеры таких компаний действуют как яростные приверженцы рационализации производства, стандартизации продукции и снижения стоимости глобальных источников ресурсов. (В силу глобализации телекоммуникационной отрасли организационные способности NEC легли в основу ее конкурентных преимуществ.) Не обремененные территориальной или функциональной зависимостью, центральные товарные группы сохраняют чувствительность ко всем конкурентным проблемам и становятся агентами необходимых для повышения конкурентоспособности болезненных перемен. Наконец, сильный глобальный функциональный менеджмент позволяет организации генерировать и развивать стержневые компетенции (основное условие для обучения во всемирном масштабе). Связи между функциональными менеджерами позволяют компании аккумулировать специальные знания и навыки и применять их там, где этого требует ее международная деятельность. Функциональный менеджмент действует как накопитель базы знаний организации и как основной стимулятор их объединения и движения внутри компании. В то же время стремление к установлению прочных связей между исследовательскими и техническими функциями дочерних предприятий не позволило компании ITT скоординировать развитие и распространение систем цифровых междугородних станций. Таким образом, одновременное обеспечение производительности, скорости реакции и возможностей обучения требует от компании развития многомерной организации, в которой сохраняется эффективность менеджеров различных групп, и в то же время каждая из них защищена от доминирования других. Наиболее сложной задачей для пытавшихся соответствовать требованиям спонтанно развивающихся стратегий менеджеров являлась разработка новых элементов многомерной организации при сохранении эффективности одномерных способностей.
