Прежде всего, необходимо условно охарактеризовать сегодняшнее состояние отечественной системы здравоохранения с точки зрения объективной реальности, не позволяющей на данном этапе развития общества и государства реализовать желаемые принципы маркетинговых взаимоотношений в условиях формирующегося рынка медицинских услуг. Как известно, рыночная экономика не мыслится без таких понятий как «конкуренция» и «конкурентоспособность». Основными факторами низкой, порою, абсолютно отсутствующей конкуренции в современной системе здравоохранении РК, являются: - консервативная форма собственности медицинских учреждений, неопределенность становления и развития малого предпринимательства в существующей системе здравоохранения, несоответствующей действию классических экономических законов и условиям конкуренции и конкурентоспособности;- отсутствие современных менеджеров в системе общественного здоровья, способных грамотно решать организационно-технические и экономно-управленческие проблемы и задачи лечебного учреждения, функционирующего в новых экономических условиях развития общества и государства;- отсутствие в медицинских образовательных программах (как правило) курсов «Управление конкуренцией в здравоохранении»;неоправданная осторожность реализации методов научного планирования (системного анализа, прогнозирования, оптимизации медицинской деятельности и пр.) в условиях формирования рынка медицинских услуг.В проблеме построения и управления конкурентной средой производства и потребления медицинских услуг следует понять негативную роль стимулов в системе здравоохранения, способствующих созданию условий отсутствия либо непродуктивной конкуренции.Некоторые факторы, порождающие обозначенную проблему и не позволяющие в принципе сформировать конкурентную среду в медицине, приведены ниже.Противоречивые (порой антагонистические с точки зрения экономики) интересы субъектов сферы производства и потребления медицинских услуг.Плательщики и посредники не несут конечной юридической ответственности за результаты лечения пациентов: (суррогатные формы конкурентной борьбы перемещены в область взаимоотношений пациентов и плательщиков, что приводит к конфликту их интересов – плательщик выискивает всяческие способы для отказа по оплате дорогостоящих медицинских услуг, являясь, таким образом, не сторонником пациента, а его антагонистом). Отсутствие для пациентов, врачей и плательщиков сколько-нибудь объективных показателей качества медицинской помощи. Невозможность установления однозначной взаимосвязи между ценой и качеством предоставленной медицинской услуги. Специфическая характеристика пациента как потребителя медицинских услуг и отличающая его от потребителей иных (не медицинских) товаров и услуг - это своеобразный абсолютный приоритет сохранения жизни и здоровья, без обращения внимания на возможные расходы.Отсутствие возможности и крайне недостаточная информированность пациентов о ценах на медицинские услуги у разных врачей. Определенная деликатность в вопросах получения подобной информации непосредственно у лечащего врача. Все вышеперечисленное подводит исследовательскую мысль к мнению, что в современном состоянии отечественного здравоохранении (точнее – в формирующейся сфере производства и потребления медицинских услуг) отсутствует основополагающая системная структура и, следовательно, соответствующие отношения субъектов такой системы, позволяющие практически реализовать такой механизм повышения качества медицинских услуг как конкуренция. По моему мнению, конкуренция в здравоохранении - это состояние и процесс взаимоотношений субъектов производства и потребления медицинских услуг в рамках специфической цивилизованной формы соперничества между медицинскими учреждениями по достижению наивысшей степени удовлетворения целевых потребностей пациента. При анализе основных конкурентов центра кинезитерапии,а так же доли рынка города Алматы занимаемой центром , хорошо видно, что центр занимает большую долю рынка в сфере услуг которые он предоставляет. В таблице 11 показано конкурентное положение центра кинезитерапии: Таблица 11 - Конкурентное положение центра кинезитерапии
№п/п
Наименование организации
Уровень эффективности
Доля рынка в % соотношении
1.
Центр кинезитерапии реабилитации позвоночника и суставов по методу Бубновского С.М.
высокий
26%
2.
Клиника Петренко Е.Т.
средний
18%
3.
Клиника Бобыря А.И.
низкий
10,5
4.
Врачи невропатологи
низкий
32%
5.
Смотровые центры CERAGEM
высокий
13,5%
Из таблицы 11 видно, что в процентном соотношении самую большую долю рынка занимают врачи невропатологи 32%, это и не удивительно, ведь они могут предоставлять свои услуги как в специализированных центрах, так в обычных государственных поликлиниках. Но давайте обратим внимание на уровень эффективности работы врачей невропатологов, он является низким, а, следовательно, все пациенты не удовлетворенные качеством выполненных услуг невропатологов являются нашими потенциальными клиентами. Давайте, так же обратим внимание на другого нашего конкурента смотровые центры CERAGEM, уровень его эффективности высокий, но доля рынка всего 13,5%. Центр кинезитерапии реабилитации позвоночника и суставов по методу Бубновского С.М. занимает 26% доли всего рынка города Алматы, что является очень высоким показателем по сравнению с остальными его конкурентами. Уровень эффективности метода высокий, что является главным преимуществом центра перед его конкурентами. Данный анализ так же подтверждает правильность выбранной центром стратегии развития, дает возможность работать со своими слабыми сторонами и укреплять свои сильные стороны, видеть, кто из его конкурентов может являться для него опасным, а кто из них не предоставляет ни какой опасности.
SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Threats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в O и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии.
Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации).
- иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).
- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера, и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
При составлении SWOT - анализа слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны предприятия. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. Метод предусматривает использование матрицы, которая имеет следующий вид, показанный на рисунке 6.
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
Поле «Сила и
возможности»
Поле
« Сила и угрозы»
Слабые стороны
Поле « Слабость
и возможности»
Поле
«Слабость и успехи»
Рисунок 6. Матрица SWOT
На пересечении разделов образуется четыре поля: поле "СИВ" (сила и возможности); поле "СИУ" (сила и угрозы); поле "СЛВ" (слабость и возможности); поле "СЛУ" (слабость и угрозы). На каждом из данных полей маркетологи рассматривают все необходимые парные комбинации и выделяют те, которые должны быть учтены в первую очередь. Наиболее благоприятные маркетинговые возможности открывает поле "СИВ", которое позволяет использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Поле "СЛВ" позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Возможность использования сил предприятия для устранения угроз предполагает поле "СИУ". И, наконец, чрезвычайно непривлекательно и даже опасно поле "СЛУ", для которого характерны слабость позиций предприятия надвигающиеся угрозы.
Таблица 12 - SWOT-анализ для центра кинезитерапии
ВОЗМОЖНОСТИ 1. Рост деловой активности, увеличение ассортимента услуг, которое приведет к увеличению спроса на рынке.
УГРОЗЫ 1. Сворачивание деловой активности по причине глобальных изменений внешней среды.
2. Вход на рынок агрессивного игрока (ов) и предложение ими новых услуг
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
ВОЗМОЖНОСТИ
УГРОЗЫ
-известное имя;
- высокое качество оказываемых услуг
- индивидуальный подход к клиентам;
- ориентация на потребителя, его запросы и пожелания;
- устойчивая клиентура;
- действенная реклама;
- благоприятные условия для продажи услуг;
- квалификация персонала, грамотный менеджмент;
- большой опыт работы и т. д.
1. Расширение деятельности за счет предоставления новых видов услуг.
2. Возможность существенного расширения сегмента рынка компании.
1. Изменение налогового кодекса РК в сторону увеличения налогообложения.
2.Изменения казахстанского законодательства в части требований к медицинским центрам.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Отсутствие собственной сети представительств в крупных городах Казахстана
2. Неповоротливая организация управления, неумение работать с постоянными клиентами.
3. Текучесть кадров, недостаток дипломированных специалистов.
1. Создание собственной сети представительств по РК
2. Наличие средств на расширение спектра услуг.
3. Возможность проведения внутренних реформ управления
1. Неповоротливая организация управления, неумение работать с постоянными клиентами.
2. Текучесть кадров, недостаток дипломированных специалистов.
Конкурентными преимуществами центра кинезитерапии в сфере медицинских услуг являются:
-известное имя;
-высокое качество оказываемых услуг;
- индивидуальный подход к клиентам;
-ориентация на потребителя, его запросы и пожелания;
- устойчивая клиентура;
-действенная реклама;
-благоприятные условия для продажи услуг;
- квалификация персонала, грамотный менеджмент;
-большой опыт работы и т. д.
Одна из основных целей маркетинга в организации - установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности центров. Главная задача состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска, а также обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития.
