Внутренний анализ организации можно проводить в разрезе ключевых элементов, приведенных в [8, с. 79–85]:
1. Цели (задачи) часто определяются как эталонные точки для оценки показателей развития корпорации. Их характеристики: измеримость, достижимость, эффективность и системность. Они должны сделать возможным измерение корпоративных показателей. Часто проводят разграничение между широкими и узкими, заявленными и реально существующими целями. Обычно под целями понимают жестко определенную последовательность действий для достижения узко конкретных, локальных целей. Однако есть и другое представление, трактующее цели широко, причисляя к ним, например, формулировку глобальных целей, которые могут быть более полезны для фокусировки стратегии, чем для использования в качестве средства измерения достижения целей. Нередко сделанные организацией заявления оцениваются по их внешней форме, эффектности. Поэтому важно проводить различие между поставленными и осуществимыми целями. Это положение подчеркивает тот факт, что заявленное – не эквивалент сделанному.
Деятельность организации должна рассматриваться с точки зрения иерархии целей. Она состоит из цепочки «конечная цель – средства ее достижения», в которую входит ряд конкретных и прагматически сформулированных целей. Цели более низкого порядка, таким образом, служат средством достижения желаемых целей более высокого порядка.
Иерархия целей показывает, что они трансформируются в задачи более низкого порядка для функциональных служб или подразделений внутри организации. Между корпоративными и оперативными целями должна существовать внутренняя взаимосвязь.
2. Структура организации. Важнейшая цель внутреннего анализа – выявление соответствия между структурой организации и реализуемой ею стратегией. Изменение в стратегии сопровождается изменением организационной структуры управления. Так, организации с ограниченными рынками сбыта продукции, относительно устойчивыми и повторяющимися процессами и операциями имеют тенденцию к формированию линейно-функциональной структуры, а в вопросах стратегии централизованы. При расширении бизнеса, выходе и освоении новых рынков появляется тенденция к децентрализации организации, формируются стратегические бизнес-единицы – отделения, разрабатывающие проекты своих стратегий, что реализуется дивизиональной оргструктурой управления. По мере того, как организации становятся более дифференцированными в вопросах стратегии, они более свободны в выборе своих структур, используют менее жесткий контроль и больше ценят творчество. Средством решения таких задач является создание матричных и сетевых структур.
Для выяснения, в какой мере структура соответствует целям организации, целесообразно получить ответы на вопросы, подобные следующим: На основе каких принципов выделяются подразделения компании? Какой объем продукции производят отдельные подразделения? Соответствуют ли результаты деятельности этих подразделений показателям эффективности, достигнутым компанией в целом?
3. Финансовые ресурсы, как и структура, являются основой обеспечения стратегии корпорации. Работа финансовых служб состоит из действий, связанных с финансированием производства компании и порядком использования этих средств. Оценка финансовой деятельности сосредотачивается на следующих вопросах:
Какие виды решений по финансированию и инвестированию выполняются финансовыми службами?
Каков состав капитала и какие воздействия это будет иметь на будущие выплаты и дивиденды?
Какие методы оценки и модели доступны для оценивания инвестиционных решений?
Сбор какой информации осуществляется финансовыми службами и как они обеспечивают стратегический процесс?
Какая информация и кому предоставляется финансовыми службами?
4. Персонал. Задача состоит в обеспечении требуемого количества персонала необходимого уровня, способного разработать и реализовать стратегию. Для реализации стратегии организации необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способностями, навыками: привержены целям организации, верят в ее ценности; компетентны в работе; обеспечивают экономию затрат; могут обеспечить стратегическое изменение; обладают навыками, которые являются источниками конкурентного преимущества организации.
Критерии оценки персонала: мораль, отношение к производству, активность работы в составе группы, освоение других специальностей и отношение к переменам.
5. Производственная деятельность – это превращение исходных материалов в товары и услуги, которые можно реализовать на рынке. Стратегическая значимость производственной деятельности определяется:
· гибкостью и готовностью к внесению изменений в производственную и оперативную деятельность;
· наличием и быстрым внедрением в производство высоких технологий и автоматизации;
· удовлетворением потребностей и ожиданий покупателей;
· обеспечением высокого качества при минимальных затратах, а также быстрой и надежной доставкой товаров или услуг.
Стратегический анализ производственного процесса сосредоточивается на следующих аспектах:
· удельная и общая эффективность оборудования предприятия и его производительность;
· структура производственных затрат;
· проблема (дефицит или избыток) производственных мощностей;
· местоположение предприятия;
· эффективность обслуживания, контроля качества, запасов и планирования производства;
· квалификация производственного персонала.
6. Сбыт. Отдел маркетинга в процессе стратегического управления выполняет следующие функции, направленные на удовлетворение потребностей покупателя:
· позиционирование товара или услуги на рынке;
· предоставление важной информации руководству для процесса обеспечения стратегии;
· обеспечение функционирования всего маркетингового комплекса.
Маркетинговый комплекс (товар, цена, место и стимулирование) является уникальным для каждой организации и для потребностей каждого сегмента рынка.
7. Исследования и разработки. Наиболее успешные организации постоянно вводят прогрессивные новшества во все области деятельности. Собственные исследования и разработки являются одним из путей к этому, поскольку они:
· подразумевают вложения, для которых необходимо найти соответствующий им уровень финансирования;
· обеспечивают другие стратегии или методы их обеспечения, касающиеся совершенствования продукции.
Ключевое стратегическое решение предполагает ответы на вопросы: сколько расходовать на исследования и разработки и как распределять эти ресурсы?
Вопросы, которые нужно учитывать при оценке этой деятельности:
Имеют ли исследования и разработки четкую рыночную ориентацию?
Какова технологическая компетенция данной службы?
Каков уровень знаний и опыта тех, кто руководит и проводит исследования и разработки?
Пригодна ли структура исследований и разработок?
Насколько успешна деятельность службы по исследованиям и разработкам?
8. Системы и процедуры. Выделяют информационные системы, а также системы коммуникаций и составления сметы. Для стратегической оценки этих организационных систем отвечают на следующие вопросы:
По информационным системам:
· Соответствуют ли они стратегическим потребностям организации?
· В правильной ли форме предоставляется информация?
· Обладает ли система способностью предоставлять информацию в реальном времени?
· Доступна ли информация там и тогда, когда она необходима?
· Гибка ли и приспособляема ли система?
· Может ли она справиться с новыми данными и обработать их?
По системам коммуникаций:
· Насколько действенно и эффективно работают системы коммуникаций?
· Имеются ли в организации горизонтальные системы коммуникаций?
· Имеются ли какие-либо структурные препятствия для эффективной коммуникации?
· Насколько развита система неформальных коммуникаций?
· Соответствует ли система коммуникаций стратегическим потребностям организации?
По системам составления сметы:
Позволяют ли они:
· устанавливать разумные цены на новую продукцию, заранее определить эффект предлагаемых изменений в продажах или ожидаемых изменений в затратах;
· оценить влияние решений об уровне обслуживания с точки зрения затрат;
· определить воздействие решений о капиталовложениях на прибыль и убытки;
· дают ли они адекватные, точные и своевременные прогнозы?
3.3.3. Стадии и показатели анализа консультационной группы McKinsey:
1. Технология:
· источники финансирования;
· патенты;
· выбор товаров/процессов.
2. Проектирование:
· функции товаров;
· физические характеристики товаров;
· эстетика товаров;
· качество товаров.
3. Производство:
· интеграция;
· сырье;
· производственные мощности;
· расположение мощностей;
· заготовка сырья;
· полуфабрикаты;
· сборка.
4. Маркетинг:
· цены;
· реклама;
· сбыт;
· упаковка товаров;
· торговая марка.
5. Сбыт:
· каналы сбыта;
· интеграция;
· запасы;
· хранение запасов;
· транспорт.
6. Обслуживание:
· гарантии обслуживания;
· скорость обслуживания;
· цены.
3.3.4. Цепочка создания ценности М.Портера
Успешность деятельности коммерческой организации определяется ценностью производимых ею продуктов и услуг. Поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организации, как правило, существенно различается, что должны учитывать разработчики стратегии.
Суть концепции «Цепочка создания ценности» заключается в том, что степень оценки продуктов или услуг покупателями зависит от качества выполнения функций, необходимых для разработки, производства, выведения, поставки и поддержки данного продукта (услуги) на рынке. Для чего М. Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельность компании (рис. 3.3.1).
Пошаговое исследование процесса создания ценности, по мнению М. Портера, позволяет определить уязвимые (слабые) и конкурентоспособные (сильные) стороны деятельности предприятия. При этом деятельность компании должна рассматриваться не как сумма отдельных ее видов, а как целостность, что должно позволить сформулировать стратегические решения, а не тактические установки.
Основная деятельность группируется им в следующие пять областей:
Входящие поставки. Это такие действия, как приобретение, хранение и распределение исходных ресурсов для производства продукции или услуг.
Операции (производство). Они состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т. п., и их основная функция заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в конечный продукт или услугу.
Исходящие поставки. Эта деятельность связана с распределением продукта между покупателями и включает хранение, погрузку и разгрузку и управление складскими запасами.
Маркетинг и сбыт. Эта деятельность связана с ознакомлением клиентов с продуктом или услугой, а также включает решения в области ценообразования товара, его продвижения на рынке, дилерской поддержки и др.
Обслуживание. Эта деятельность направлена на повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпродажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепродажное обслуживание, ремонт и т. п.
Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деятельностью, а именно:
Материально-техническое снабжение – это мероприятия по приобретению ресурсов (компонентов производственного процесса).
Технические и технологические разработки – деятельность, связанная с созданием стоимости: обеспечение технологического процесса, разработка изделия, управление потоками сырья и материалов.
Управление трудовыми ресурсами – действия, которые включают набор, подготовку, развитие и стимулирование кадров.
Инфраструктура фирмы – обслуживание производства, обеспечение нормального хода производственного процесса. К ней относятся строения, коммуникации, оборудование, продуктопроводы и т. п.
Система управления компанией – структура управления, система планирования, финансовое и юридическое обслуживание.
