Анализ внутренней среды предприятия по-разному называется в научной литературе: управленческий анализ, внутренний анализ, управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия.
Главная цель стратегического анализа внутренней среды предприятия – определение сильных и слабых сторон и оценка на этой основе стратегического потенциала организации. Стратегический потенциал – это совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации стратегии предприятия.
Результаты внутреннего анализа используются не только для разработки стратегии предприятия. Они могут быть также применены для оценки инвестиционной привлекательности предприятия; определения его позиций в различного рода рейтингах; выявления резервов повышения эффективности деятельности; устранения разногласий между системными и стратегическими задачами организации.
Объекты и показатели внутреннего анализа. Внутренний анализ базируется на аксиоматическом положении, что выявить сильные и слабые стороны предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом. Для их выявления и оценки стратегического потенциала производят декомпозицию внутренней среды предприятия, выделяя ее составляющие. Следовательно, внутренний анализ связан с необходимостью исследования множества переменных, подсистем и элементов внутренней среды организации, которые в свою очередь взаимосвязаны, взаимодействуют и взаимозависимы друг от друга. Несмотря на длительный период времени разработки теоретических и практических вопросов внутреннего анализа, определение состава анализируемых объектов и показателей по-прежнему остается труднейшей проблемой. Приведем несколько подходов к их выделению.
Первый заключается в определении и анализе групп взаимосвязанных переменных: ресурсов и организации корпорации; рынков и сбыта; финансирования; производства, операций и технико-технологических вопросов; персонала.
Второй – в выделении и анализе ключевых элементов организации: целей, структуры, финансов, персонала, производства, сбыта, исследований и разработок, систем и процедур.
Третий реализован консультационной группой МакКинзи (McKinsey) и основан на выделении стадий производства и реализации продукции, а именно: технология – проектирование – производство – маркетинг – сбыт – обслуживание.
Четвертый предложил М. Портер, систематизирующий внутренние элементы предприятия по основной и вспомогательной сферам деятельности компании, получившим название «цепочка образования стоимости (ценности)».
Таким образом, организация как сложная система допускает разные виды разбиения на подсистемы, элементы, компоненты и т. п. Причем конкретный вид разбиения организации на составляющие, их исследование и последующая выработка стратегии – это внутреннее дело организации. Внутренний анализ в зависимости от конкретной ситуации может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие – полнота анализа, его качество и конечная эффективность.
3.3.1. Группы взаимосвязанных переменных и показатели, их характеризующие [8, с. 77–79]:
1. Ресурсы и организация корпорации:
· Образ и престиж корпорации.
· Размеры корпорации.
· Гибкие и подстраивающиеся структуры.
· Эффективные исследования и разработки.
· Эффективные системы управленческой информации.
· Уровень подготовки высшего руководства.
· Стандартные процедуры деятельности.
· Система контроля и планирования.
2. Рынки и сбыт:
· Усилия, прилагаемые для успешной продажи, и послепродажное обслуживание.
