Тренинг персонала

В процессе стратегических изменений на предприятиях обычно появляются две основные проблемы, связанные с персоналом. Первая проблема - это индивидуальное и групповое сопротивление нововведениям.

Можно назвать несколько причин, вызывающих такое сопро­тивление: эгоистический интерес, страх потерять положение, власть, неформальные связи и т.п.; неправильное понимание и не­достаток доверия в случаях, когда персонал не обладает необходи­мой информацией об изменениях или не доверяет тем, кто ее осу­ществляет; низкий уровень готовности к изменениям из-за негатив­ного отношения к любым изменениям.

Вторая проблема - необходимость контроля в организации, воз­никающая главным образом потому, что большинство формальных организационных механизмов «спроектированы» для работы в от­носительно стабильном состоянии, а не в условиях переходного пе­риода и кризиса экономики. В теории стратегического управления разработаны специальные правила, соблюдение которых способст­вует повышению эффективности изменений.

Анализ «поля сил» заключается в оценке степени влияния сил обоих направлений и модуля результирующей силы. В качестве движущих сил на предприятиях могут выступать культура и ценности, этические стандарты, стиль управления, миссия предпри­ятий, а сдерживающими силами - индивидуальное и групповое со­противление персонала. Такого рода модель дает возможность учи­тывать пока еще не проявившиеся (потенциальные) силы, а также позволяет изучить вопрос о трансформации одного рода сил в дру­гой.

На этапе внедрения используются различные процедуры тренин­га персонала в зависимости от уровня управления. На индивиду­альном уровне - это наставничество и индивидуальные консульта­ции, которые помогают сотрудникам определить цели обучения, изучить новые модели поведения; анализ ролей, планирование карьеры.

На уровне службы и линейного предприятия - это использование «процессного консультирования», которое базируется на пред­посылке, что персонал склонен реализовывать скорее свои собственные идеи, чем идеи, поступившие извне; мероприятия по созда­нию эффективной команды. На уровне хозяйства компании - это меж­групповое конфронтационное совещание, направленное на дости­жение большего взаимопонимания с помощью обмена информаци­ей, конструктивной критики. На уровне компании - это сбор информа­ции посредством анкетирования, интервью.

Оценкой степени внедрения стратегических изменений на пред­приятиях является то, в какой степени организация стала «самообу­чающейся» и удовлетворяет ли она двум условиям:

- первое - неук­лонное повышение компетентности персонала посредством непре­рывного процесса обучения;

- второе - непрерывное аккумулирова­ние, обработка и применение опыта работы в условиях нестабиль­ности и неопределенности во внешней и внутренней средах.

Это станет возможным, если, воспользоваться технологией кла­стерного управления (ТКУ). Основой ТКУ, являются лидер организа­ции и его команда. Лидер - это ядро управленческого кластера, структуры, достоинства отдельных элементов которой в рамках всей системы имеют тенденцию к взаимному усилению во времени. Ос­новные принципы ТКУ, касающиеся культуры предприятий:

- руководителями должны быть лидеры, сочетающие формаль­ную и неформальную власть в соотношении 60:40; основная проблема при реализации этого условия - подбор таких людей и их подготовка;

- должен исчезнуть страх подчиненного перед руководителем.

Менеджер должен стать, во-первых, - педагогом, во-вторых, - помощником, в-третьих, - лидером. Быть педагогом - значит личным примером воспитывать подчиненных. Быть помощником – значит обеспечить подчиненных необходимой для работы информацией, участвовать в принятии ими решений, помогать контактировать с другими подразделениями. Быть лидером - значит уметь оператив­но принимать адекватные решения в тех случаях, когда подчиненные по объективным причинам оказываются не в состоянии это сделать самостоятельно, например, в кризисных ситуациях, когда подчиненные не готовы брать на себя полную ответственность за самостоятельно принятые решения.

Руководитель предприятия должен постоянно развиваться - т.е. совершенствоваться как профессионал и как личность, а также мо­тивировать своих подчиненных к аналогичной деятельности.

Основные принципы принятия решений в ТКУ:

- руководитель предприятия должен профессионально владеть навыками процессного консультирования, то есть способностью создавать такие условия, при которых подчиненные учатся самостоятельно принимать эффективные решения и претворять их в практику;

- использование принципа «максимальной прозрачности» - или выход сотрудника на более высокий уровень иерархии, включая своего прямого руководителя, допускается и поощряется в тех слу­чаях, когда это совершенно необходимо; во всех остальных случаях подчиненный должен самостоятельно решать вопросы. Принцип «максимальной прозрачности» является основой системы делеги­рования полномочий, без которой немыслимо эффективное управление организацией;

- следствием адекватного делегирования полномочий является высвобождение времени руководителей всех уровней, которое они будут тратить на выбор стратегий, профессиональное и личное са­мосовершенствование.

Основные принципы мотивации в ТКУ:

- система мотивации предусматривает, прежде всего, комплекс­ность, т.е. использование материальных и нематериальных стимулов;

- система материального стимулирования должна иметь мак­симальную корреляцию с результатами работы служб, предприятий и хозяйств компании;

- коллективы предприятий должны получать определенный процент от приносимой ими прибыли.

В современных условиях на предприятиях промышленности и транспорта при развивающихся рыночных отношениях необходимо искать новые критерии оценки труда персонала. Суть этих изменений - в усиле­нии блока финансово-экономических показателей, в частности, та­ких, как снижение себестоимости перевозок, снижение кредиторской и дебиторской задолженности, повышение производительности тру­да. Это не исключает внимания к таким показателям оценки как оборот вагона, проследование пассажирских поездов по графику, коэффициент производительного травматизма и другие.

В основу нового порядка планирования и оценки деятельности линейных предприятий должен быть положен метод целевой при­были, который применяется при переходе на маркетинговые прин­ципы хозяйственной деятельности. С этой целью вначале прогнози­руются доходы от перевозок и вспомогательной деятельности, а также средства, которые можно получить из других источников, а затем рассчитывается предельная сумма затрат: текущие расходы, инвестиции, средства для уплаты налогов и других взносов за счет прибыли с тем, чтобы все планируемые затраты имели реальное покрытие.