Стратегия должна соответствовать внутренним возможностям компании, ее сильным и слабым сторонам. Для того чтобы достичь этого и прежде чем разрабатывать стратегию, необходимо провести реалистичный анализ текущего состоянии компании. Диагностика с целью разработки стратегии должна охватывать все важнейшие аспекты деятельности компании:
- организационную культуру;
- персонал, включая менеджмент;
- систему бизнеса, включая предыдущие стратегические решения, производственную, финансовую, инвестиционную деятельность и наличие ресурсов;
- организационную структуру, включая информационные потоки и внешние взаимодействия.
Внутренний анализ предприятия в качестве результата должен давать ясное представление не только о текущем состоянии предприятия, но также и о стратегических ресурсах, стратегических преимуществах и слабостях компании, о стратегических проблемах. Схема проведения диагностики приведена на рис. 5.
Диагностика начинается с выявления важнейших проблем компании на данном этапе, тех видимых и ощущаемых трудностей, которые переживает компания. Следует иметь в виду, что видимые трудности и проблемы могут и не давать представлений о существе истинных затруднений компании. Последние должны быть выявлены в ходе диагностики. Тем не менее, они должны быть учтены при формировании набора стратегических факторов и системы оценочных показателей.
Вопрос о стратегических факторах, степени подробности и системе показателей для описания состояния – один из самых сложных в диагностике предприятия и всегда должен учитывать специфику бизнеса компании. В любом случае система показателей должна давать ясное представление о стратегических ресурсах компании, сильных и слабых сторонах. Основные направления, которые должна отражать система показателей, приведены в табл. 4.
На втором шаге формируется представление о необходимом наборе информации.
На третьем же шаге эта информация должна быть получена и сформирована.
Рисунок 5 – Общая схема диагностики предприятия
На четвертом шаге проводится структурирование факторов и информации. Детальная структура должна отвечать стратегии и специфике бизнеса, но для дальнейших работ по формированию стратегии необходимо четко выделить стратегические ресурсы, сильные и слабые стороны.
На пятом шаге производится оценка соответствия ресурсов, сильных и слабых сторон основным проблемам и стратегическим целям. На этом шаге уже может быть получена информация, которая приведет к пересмотру основных проблем, а в дальнейшем и стратегических решений (таб. 4).
Таблица 4
Основные показатели деятельности компании
Направления деятельности
Система показателей
Маркетинг
- продукция фирмы и ее услуги;
- объем и концентрация продаж, базовые потребители продукции;
- доля основного и вторичного рынков;
- жизненный цикл основных товаров;
- каналы сбыта: количество, сфера действия, контроль;
- эффективность организации продаж, знание нужд потребителей;
- имидж товаров или услуг, их репутация и качество;
- эффективность стимулирования продаж и рекламы;
- ценовая стратегия и гибкость ценообразования;
- обратная связь с рынком, разработка новых товаров, услуг и рынков;
- послепродажная поддержка товаров, гарантийное обслуживание;
- соблюдение авторских прав.
Производство
- стоимость, доступность сырья и отношения с поставщиками;
- система контроля основных фондов, оборачиваемость основного капитала;
- расположение объектов и их использование;
- эффект масштаба;
- техническая эффективность объектов и использования оборудования;
- эффективность использования смежников;
- уровень вертикальной интеграции;
- эффективность, стоимость и доходность оборудования;
Продолжение таблицы 4
- технологический и затратный потенциал;
- исследования и инжиниринг, новые технологии, инновации;
- патенты, торговые марки.
Финансы
- ресурсы корпоративного уровня;
- налоговая деятельность;
- дивидендная политика;
- финансовая устойчивость, способность использовать альтернативные финансовые стратегии;
- эффективность бухгалтерского учета и финансового планирования;
- инвестиционная политика;
- система отчетности;
- система финансовых коэффициентов.
Персонал
- управленческий персонал: опыт и навыки;
- производственный персонал: опыт и специальные навыки;
- эффективность трудовых ресурсов;
- эффективность кадровой политики;
- текучесть кадров и прогулы.
Организационная культура и организация управления
- имидж и престиж фирмы;
- философия компании, нормы и ценности;
- структура собственности, заинтересованные стороны;
- навыки, способности, интересы высшего уровня управления, стиль лидерства;
- система планирования;
- организационная структура;
- система информационных потоков и принятия решений;
- эффективность системы контроля исполнения.
В области инвестирования
- чистая приведенная стоимость;
- внутренняя норма окупаемости;
- ставка доходности;
- доход на инвестиции;
- доход на чистые активы;
- доход на все активы.
В области принятия
финансовых решений
- прибыль на акцию;
- поток денежных средств на акцию;
- коэффициент выплат дивидендов;
- покрытие процентных выплат;
- доход на собственный капитал;
- коэффициент капитализации;
Окончание таблицы 4
- доля заемного и собственного капитала;
- обслуживания долга;
- стоимость капитала;
- акционерный капитал.
В области основной
деятельности
- доля на рынке;
- размер ключевых сегментов;
- чувствительность спроса;
- гибкость ценообразования;
- технологический уровень;
- уровень загрузки мощностей;
- эффективность использования мощностей;
- производительность труда.
Последний, шестой, шаг направлен на формирование выводов, которые как минимум должны давать представления о направлениях конкурентных преимуществ, об основных требованиях к бизнесу и о необходимых навыках и опыте (табл. 5).
Таблица 5
Оценка факторов внутренней среды по степени важности
№
Показатель
Степень важности: 5-сильная; 1-слабая
Факторы рынка и конкуренция
Доля на рынке
Доля на ключевых сегментах
Отношение ежегодного прироста рынка к приросту доли
Чувствительность спроса к ценам и уровню услуг
Гибкость ценообразования
Чувствительность к появлению новых технологий
Уровень интеграции
Зависимость от поставщиков
Доступность товаропроводящих сетей
Глубина уровня услуг
Уровень маркетинговых исследований
Возможности продвижения товара на новые рынки
Окончание таблицы 5
Финансовые и экономические факторы
Финансовая стабильность
Рентабельность
Способность наращивать капитал
Эффект масштаба
Стоимость капитала
Оборачиваемость капитала
Эффективность контроля издержек
Отношения с акционерами, кредиторами и инвесторами
