Стратегический менеджмент – относительно новая дисциплина, зародившаяся в начале 1970-х и окончательно сформировавшаяся в ее современном виде лишь к середине восьмидесятых годов. Если кратко взглянуть на историю развития планирования, то можно выделить четыре системы:
- бюджетное планирование;
- долгосрочное планирование;
- стратегическое планирование;
- стратегический менеджмент.
Бюджетное планирование, сформировавшееся в начале 1900-х, базировалось на составлении ежегодных бюджетов и контроле над отклонениями от них в ходе реализации планов. Как правило, бюджеты составлялись на основе данных, полученных на предыдущих периодах планирования. Базовое предположение состояло в том, что прошлое повторяется в неизменном виде. Следовательно, и сама компания не должна изменяться, что противоречит целям роста компании.
К началу 1950-х годов сформировалась система долгосрочного планирования. В этой системе делались попытки предсказать будущее путем построения прогнозов и моделей. Именно тогда начали широко использоваться статистические модели с целью выявления тенденций и трендов. При этом предполагалось, что компания функционирует во внешней среде, которая имеет собственную динамику. Эту динамику необходимо было прогнозировать и предсказывать. Ограниченность такого подхода появилась, когда было обнаружено, что конкурентная среда, в которой функционирует компания, не является независимой от деятельности самой компании. Затем появились положения маркетинга, утверждающие, что спрос на рынке нужно не только предсказывать, но и целенаправленно формировать.
В 60-х годах система долгосрочного планирования постепенно перерастает в систему стратегического планирования. При этом основная задача предыдущей системы - предсказание будущего, заменяется задачей оценки стратегических альтернатив и динамического управления ресурсами, которые по своему содержанию тесно связаны с проблемами конкуренции на рынке. Решение этих задач уже требует навыков стратегического мышления. Как уже отмечалось, стратегический менеджмент сформировался лишь к середине 80-х годов. Основная проблема стратегического менеджмента - обеспечить достижение устойчивых конкурентных преимуществ. При этом предполагается, что компания сама создает свое будущее. Такова краткая предыстория стратегического менеджмента.
Как дисциплина стратегический менеджмент начал формироваться после выхода книги Ричарда Румелта «Стратегия, структура и результаты» в 1974 году. Следующий важный вклад был сделан Майклом Портером и его книгой «Конкурентная стратегия», которая вышла в 1980 году. Поскольку данная дисциплина молода и охватывает очень сложные процессы современного управления в бизнесе, то не существует однозначного, достаточно четкого, ее определения. Различные авторы дают разные определения, выделяя те или иные аспекты стратегического менеджмента. В нашу задачу не входит стремление дать еще одно определение. Главная цель состоит в том, чтобы предоставить достаточно материала для понимания сущности этого аспекта управленческой деятельности и формирования общего представления о путях дальнейшего развития этой дисциплины. Приведем наиболее распространенные определения.
К определению стратегического менеджмента можно подойти с определения понятия стратегия. Единого определения стратегии не существует, хотя история этого понятия длиннее, чем понятия «Стратегический менеджмент».
Стратегия – это полный план, указывающий, какие выборы (ходы) будет делать игрок в каждой возможной ситуации.
Позднее делались различные попытки дать определение стратегии в контексте вопросов стратегического менеджмента. Сформулируем некоторые из них.
Стратегия – это формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения.
Стратегия – это унифицированный, интегрированный и понятый план, разработанный людьми таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предприятия.
Стратегия – это модель (образец поведения) в потоке будущих действий или решений.
Стратегия – это путь достижения целей организации.
Стратегия – это модель взаимодействий всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом выполнить свою миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.
По мнению авторов это наиболее обоснованное определение стратегии.
Стратегия – это модель размещения ресурсов, которая позволяет организации улучшить результаты ее хозяйственной деятельности, нейтрализовать угрозы и использовать рыночные возможности, опираясь на свои сильные стороны и укрепляя свои слабые стороны.
Суммируя все определения, можно сказать, что стратегия одновременно включает пути достижения цели, модели взаимодействия организации с внешней средой и модели размещения ресурсов для исполнения миссии и достижения целей организации.
Стратегический менеджмент – это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением, выражаемого через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.
Позднее сформировался взгляд на стратегический менеджмент как на процесс оценки сильных и слабых сторон организации, рыночных внешних возможностей и угроз и формирования на их основе пути достижения устойчивой конкурентоспособности компании.
Модель стратегического менеджмента представлена на рисунке 1.
Следует различать стратегию бизнеса и стратегию компании. Под словом компания здесь понимается некоторая организационная форма ведения бизнеса. Это может быть малое предприятие, закрытое или открытое акционерное общество, совместное предприятие или холдинг. Компании могут иметь различную организационную структуру. Они могут производить различные типы продукции и конкурировать на различных рынках. Иными словами, компания может иметь несколько бизнесов.
Стратегии компании и стратегии бизнеса детализируются по основным направлениям деятельности в форме функциональных стратегий. Таким образом, каждому уровню управления в компании соответствует свой тип стратегии и возникает иерархический набор стратегий (рис.2).
При анализе содержания различных стратегий, необходимо сформулировать основные понятия.
Миссию можно рассматривать как стратегический инструмент, определяющий бизнес, или основную деятельность предприятия. Миссия позволяет персоналу и руководителям взглянуть на деятельность организации как на необходимость обеспечения ее долгосрочной конкурентоспособности. Кроме того, миссия играет важную коммуникационную роль, как внутреннюю, так и внешнюю - информирование акционеров, поставщиков, потребителей.
В широком планемиссия организации рассматривается как своего рода философия, которая определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.
В этом отношении весьма показательным и интересным является опыт Японии в области выработки философии, миссии фирм. Здесь часто оперируют термином «управленческое кредо». Исповедуется тезис о том, что люди в организации не винтики, а творческие личности, которые постоянно задаются вопросом о смысле своего существования. При этом используются семь методов распространения миссии фирмы: ясное выражение целей в лозунгах, принципах; разного рода совместные акции и действия; создание различных символов; обучение и стажировка; повседневное лидерство; наличие соответствующей организационной структуры и системы контроля; постоянное отслеживание изменений среды.
Например, миссию компании ОАО «РЖД» можно сформулировать следующим образом: удовлетворение потребностей клиентуры на рынке транспортных услуг, на основе безопасности перевозок и скоорденированности деятельности всех его филиалов.
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Цели- это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.Они являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений. На целях базируется система мотивирования, используемая в организации. Наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.
