Особенность: у компании всегда есть альтернативы. Выбору стратегии предшествует выбор альтернативы.
Процесс выбора стратегии:
1. Анализ текущей стратегии.
2. Анализ портфеля продукции компании.
3. Выбор стратегии фирмы.
4. Оценка выбранной стратегии.
Этап 1: Оценка текущей стратегии. Анализ факторов, рекомендуемых учитывать при оценке текущей стратегии:
Внешние: - размах деятельности фирмы, степень ее диверсифицированности деятель-ности;
- общий характер и направление деятельности компаний за текущий период;
- возможности, на которые компания ориентировалась в последнее время;
- отношение к высшим угрозам. Внутренние: - цели компании;
- критерии распределения ресурсов внутри компании;
- оценки существующих рисков и отношение к ним со стороны руководства;
- уровень и масштабы усилий, направленных на НИОКР;
- стратегии отдельных функциональных подразделений.
Этап 2: Анализ портфеля продукции. Основная цель: рассмотреть структуру организа-ции подразделений. Объект исследования:
- стратегические единицы бизнеса;
- стратегические хозяйственные подразделения. Эти понятия идентичны.
Стратегическое хозяйственное подразделение охватывает отдельные продукты, схо-жие потребности потребителей и отдельные сегменты рынка.
Нельзя заменять анализ стратегических подразделений функциональными подразде-лениями. Фиксируются или продукт, или потребитель.
Этапы анализа портфеля:
1. Отбор уровней для проведения портфельного анализа (продукт, потребность, сег-мент).
2. Фиксация единиц анализа.
3. Формализованный анализ портфеля продукции (определение параметров: размер рынка, прибыльность, степень защищенности от конкуренции, темпы роста рынка, исследо-вание доли рынка по отношению к ведущим компаниям).
4. Построение модели для формализованного анализа, т.е. сведение параметров во взаимозависимость.
5. Анализ построения моделей: исследование текущего состояния; прогнозирование будущих изменений:
- определение сценария с помощью экстраполяции;
- изменение на основе благоприятного изменения внешней среды;
- изменение модели при допущении катастрофических изменений внешней среды;
- наиболее показательный вариант развития.
Параметры формализованных моделей, которые рекомендуется рассмотреть:
- включает ли данный портфель достаточное количество видов деятельности в при-влекательных отраслях;
- имеется ли в данном портфеле достаточное количество подразделений, генери-рующих доходы;
- насколько уязвим данный портфель в случае проявления негативных тенденций;
- велико ли количество стратегических единиц, слабых в конкурентном отношении. Модели, которые чаще применяются при анализе стратегий (рис. 2 и рис. 3):
1. Модель безубыточности компании
V, P, C
выручка,
прибыль,
себестоимость
убытки
прибыль
выручка издержки
Qб
Q
Количество единиц
Рис. 2. Модель безубыточности
При больших убытках – сокращение или ликвидация производства. Если убытки имеются, то они невелики, необходимо увеличить производство за счет вложения дополнительных средств.
При больших прибылях – увеличение производства.
2. Модель жизненного цикла (по отношению к отрасли, к самой фирме, к товару)
Выручка
Время
Рис. 3. Стратегии формирования жизненного цикла
1- разработка (закрепление);
2- внедрение (выход на рынок);
3- фаза турбулентности (стадия роста, но замедленными темпами);
4- зрелость (стабилизация);
5- упадок
Маркетинг: 2 –я стадия и конец 4-ой; Инвестиции: 1-я стадия; Отсечение чего-либо: на 4-ой стадии; Снижение издержек: 3-я – 5-я стадии.
3. Биологическая классификация стратегий. Выделяют четыре типа компаний по от-ношению к конкурентной борьбе:
1. Компании виоленты – крупные компании, опирающиеся на массовое производст-во; являются доминирующими в олигополии. Компании весьма устойчивы, они имеют до-вольно высокие доходы, в связи с чем они могут проводить научно-исследовательские рабо-ты. Для них актуальны стратегия экономии на издержках; качество продукции – среднее.
2. Компании патиенты – не фиксированы по размеру, но деятельность их специали-зирована. Средний размер позволяет иметь довольную устойчивость. НИОКР носят при-кладной характер (узкая тематика). Всегда отдельный рыночный сегмент, устойчивость ни-же, чем у виолентов.
Особенности: ассортиментная политика (распыление допустимо), ограничение мас-штабов производства в соответствии с границами сегмента, поддержание имиджа товара.
3. Компании коммутанты – мелкие фирмы, действующие в традиционных сферах. Имеют локальное значение и низкую устойчивость. Мелкое, недисциплинированное произ-водство. Характерная высокая зависимость от колебаний внешней среды. Основной капитал небольшой; за счет этого большая приспособляемость. Низкие расходы на маркетинг, управ-ление, рекламу.
4. Компании экслеренты. Компании, которые занимаются инновационным бизнесом. Компании без товара, оборота, прибыли. Цель: создание нового сегмента рынка. Работают на завтрашний потенциал. Очень низкая устойчивость, высокий уровень рисковых капитало-вложений, почти полное отсутствие прибыли в настоящем.
