Менеджмент изменений в реализации стратегии

Различные организации имеют менеджмент с различной степенью инерции. Одни легко реагируют на изменения, другие - более неохотно. Готовность к изменениям может зависеть от культуры организации, ее размеров, существующей структуры, вида продукта, который она производит, от ее позиции на рынке и даже от ее возраста (т.е. от того, как долго она существует в данном виде).

Сопротивление изменениям со стороны работников организации может опреде­ляться одним или несколькими из следующих факторов.

Во-первых, у тех, кого изменения могут коснуться, отсутствует четкое понима­ние деталей. Возможно, им не объяснили причины изменений или они не знают, как это изменения коснутся лично их. Этот барьер может быть сравнительно легко пре­одолен руководством, которое должно принять необходимые меры для заполнения информационных пробелов.

Во-вторых, у подчиненных нет доверия к руководству.

В-третьих, инерция подчиненных может быть вызвана страхом либо за свое поло­жение, пост, либо за свой социальный статус. Тех, кого данные изменения касаются, могут опасаться того, что эти изменения отрицательно повлияют на их место и статус в организации.

В какой-то степени инерцию можно объяснить неуверенностью в буду­щем. Реакция на неопределенность в будущем может быть различной: одни демонст­рируют более негативное отношение, чем другие.

Трехступенчатая модель изменений К. Левина

К. Левин (Lewin, 1947) предложил при рассмотрении организационных измене­ний использовать трехступенчатую модель, которая включает:

1.«Размораживание» предполагает принятие мер, которые позволили бы работни­кам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Во многих организациях ничего не меняется в течение многих лет, и «размораживание» необходимо как фаза встряски. Импульсом для «раз­мораживания» может быть внутренний или внешний фактор. Изменяющиеся рыноч­ные условия, например, свидетельствуют о том, что изменения в организации тоже неизбежны. Рыночный кризис может убедить работников, что изменения - это необ­ходимое следствие данного кризиса. Внутри фирмы ожидание перемен может быть вызвано изменениями в менеджерском звене, провозглашением борьбы за прибыль или разговорами о реструктуризации.

2. Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количест­во времени, выделяемого на эту фазу, может варьировать. Структурные изменения обычно осуществляются достаточно быстро. На изменение внутренних систем (та­ких, как системы качества или новые информационные системы) уходит меньше вре­мени, изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.

3. «Застывание» («замораживание», «блокирование») необходимо для того, чтобы зафиксировать изменения и не допустить, чтобы организациявернулась на старые по­зиции. Наиболее часто «цементирования» требуют" именно культурные изменения, а не какие-либо другие, и на этой стадии со стороны менеджмента требуется опреде­ленная решительность.

Изменения могут проходить с разной скоростью - одномоментно и поэтапно, по­степенно. Выбор схемы изменений определяют два фактора насколько срочной является необходимость изменений. Рыночный кризис, на­ пример, обычно диктует срочную необходимость изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через 5 лет, позво­лит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно;

1) насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры. Для «размора­живания» инерции одним организациям требуется больше времени, чем другим.

Преимуществом одномоментных изменений является эффект быстрого преодоле­ния. Такая модель изменений позволяет организации быстро реагировать на измене­ния и принимать новые условия, не оглядываясь назад. Недостатком подобного под­хода является «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении может потребоваться даже принуждение по отношению к подчиненным, что может испортить взаимоотношения между ними.

Преимуществом поэтапных изменений является постепенность, пошаговость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели может добиться одобрения изменений еще до начала или уже в процессе самих изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми мо­жет быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изме­нения окружающей среды.

Подходы к руководству стратегическими изменениями:

1. Менеджерские приемы

Некоторые авторы считают, что изменения могут быть успешно проведены с по­мощью целого ряда менеджерских приемов - по принципу: «если не срабатывает одно, попробуй другое».

Большинство ученых и менеджеров единодушны в том, что процесс изменений должен начинаться с предоставления сведений и коммуникации. Необходимо инфор­мировать всех долевых участников (в основном внутри компании), которых могут коснуться данные изменения. Информация об изменениях должна включать объясне­ние причины изменений, определение временных параметров и масштаба измене­ний. В некоторых организациях уже одной этой процедуры достаточно, чтобы пре­одолеть инерцию и начать процесс изменений. В других - нет.

Следующим шагом должно быть движение к обсуждению и к взаимному участию. Все заинтересованные люди должны быть приглашены к обсуждению и реализации процесса изменений. Таким образом, есть надежда, что все будут «в одной лодке», и работники будут чувствовать свою причастность к данным изменениям. На этом этапе возможно некоторое манипулирование подчиненными со стороны менеджмен­та путем апеллирования к эмоциям работников либо сознательного недооценивания или переоценивания изменений.

Если после этих шагов подчиненные все-таки не желают принимать участия в из­менениях, менеджеры могут прибегнуть к некоторому принуждению. Эта тактика приемлема не во всех организациях, но там, где она может быть использована, дости­гается ощутимый результат. Принуждение - это метод укрепления позиций в процес­се изменений путем использования асимметрии в должностных полномочиях менед­жеров высшего звена и рядовых работников. К данной тактике прибегают в крайнем случае, так как она может дать очень негативный эффект на дальнейшие взаимоотно­шения между руководителями и подчиненными.

2. Единоличная организация изменений

В некоторых исследованиях данный подход называют «чемпионом модели изме­нений». Единоличная организация - это процесс, который от начала и до конца прово­дится одним человеком. Им может быть топ-менеджер организации или человек, при­глашенный в качестве консультанта на время проведения изменений. При таком под­ходе есть ряд преимуществ.

Во-первых, внимание сосредоточивается на конкретном человеке, который олице­творяется с процессом изменений. Живой «символ» изменений может действовать как стимул к их совершению, что даст возможность избежать сложностей.

Во-вторых, во многих случаях организатор изменений является экспертом в дан­ной области. Вероятно, он уже встречался с подобными изменениями в других орга­низациях и хорошо знаком с возникающими при этом проблемами и способами их ре­шения.

В-третьих, назначение какого-то одного человека руководителем изменений ино­гда означает, что топ-менеджеры в этот момент заняты другими проблемами и переда­ют ответственность за изменения данному человеку. Таким образом, они получают возможность сконцентрироваться на развитии будущей стратегии.