Соответствие культуры и структуры стратегии организации

Реализация стратегии обычно увязыва­ется с вопросом о том, насколько культура организации будет соответствовать этой стратегии. Организации, как и отдельные личности, отличаются друг от друга своей готовностью принимать какие-либо решения.

В контексте реализации стратегии культуру обычно рассматривают с точки зрения ее соответствия выбранной стратегии. Так, например, не все люди в равной степени соответствуют тем или иным видам работ или задачам. Некоторые из них готовы решать новую сложную задачу и с воодушевлением принимают изменения. Они лю­бят прыжки с парашютом. Другие предпочитают ничего не менять. Они консерватив­ны по своей природе и, скорее всего, отвергнут предложение принять участие в рис­кованном виде спорта. Таким образом, эти два типа личностей отражают существую­щие противоположности в рамках понятия «соответствие».

Майлз и Сноу (Miles and Snow, 1978) выделили 4 типа культуры по степени их реагирования в ходе реализации стратегии. Это, пожалуй, одна из наиболее интересных классификаций в данном контексте.

Майлз и Сноу (Miles and Snow, 1978) подразделяют культуры на типы в зависимо­сти от того, как они относятся к стратегии. Эти различия в культурах важно учиты­вать, так как они демонстрируют, как каждый тип культуры реагирует на различные стратегические варианты.

Варианты культур по Майлзу и Сноу

Культуры-защитники (defender cultures) существуют в организациях, которые действуют на достаточно хорошо структурированном рынке, и их главной стратеги­ческой задачей является улучшение позиций на существующих рынках. Для органи­зации с такой культурой было бы нежелательно развивать новые рынки или расши­рять ассортимент продукции (диверсифицировать продукцию). Основные ценности в культурах такого типа прекрасно срабатывают в условиях стабильных и достаточно зрелых рынков.

Культуры-разведчики (prospector cultures) в отличие от первых постоянно ищут возможности для новых товаров и рынков и, как следствие, часто создают нестабиль­ность и неопределенность. Эти культуры в большей степени способны к созданию новых рынков и новых товаров.

Культуры-аналитики (analyser cultures) демонстрируют черты культур - развед­чиков и защитников. Они способны сочетать стабильность (что любят культуры-защитники) и нестабильность (к чему научились приспосабливаться культуры-разведчики). Такие культуры при одних обстоятельствах могут быть весьма консерва­тивны, а при других - достаточно гибки.

У реактивных культур (reactor cultures) часто отсутствует четко сформулирован­ная стратегическая цель. Изменения в окружающей среде заставляют их распылять свои силы. Они не проводят никаких инноваций и стремятся перехватить достижения своих конкурентов.

Способность разных культур осуществить какую-либо стратегию, неодинакова. Так, например, культуры-защитники и подобные им менее способны принять программу радикальных изменений, чем культуры с ярко выраженными ха­рактеристиками разведчиков.

Различие в культуре с точки зрения того, что есть и что необходимо для страте­гии, - один из наиболее важных аспектов в реализации стратегии. Несоответствие между этими двумя моментами является действительно сложной проблемой для менеджмента, ибо приходится решать, изменять ли культуру полностью или частично, соглашаясь на компромисс при определении стратегических целей. Мы вернемся к природе изменений, включая и изменения в культуре, чуть позже в этой главе.

Организационная структура - это «форма» бизнеса.

Организационную структуру имеет четыре характеристики :

1. «Высота» структур

«Высота» определяет число уровней, существующих внутри организационной структуры. Очевидно, что большие структуры выше, чем маленькие. Уровень «высоты» организационной структуры зависит от сложности задач, решаемых принятой стратегией. Так, маленькая фирма-производитель, скорее всего, будет конкурировать в своей отрасли и с одним видом товара, Более сложен сценарий действия междуна­родной химической компании, которая конкурирует на рынках нескольких стран с продуктами различных видов и деятельность которой в значительной степени зави­сит от исследований и различных юридических правил.

Существенным является тот факт, что «высота» структуры способствует участию менеджеров-профессионалов среднего звена, которые берут на себя руководство и контроль над многими видами деятельности, выполняемыми крупными организациями. Однако не все организации являются крупными, в этом случае для них разумным представляется иметь плоскую структуру (рис. 5.1).

«Высокие» структуры, имеющие большее число уровней менеджеров-профес­сионалов среднего звена, определяют способность организаций координиро­вать более широкий спектр операций, связанных с различными видами про­дукции и рыночными секторами. Контроль в таких структурах со стороны топ-менеджеров более сложный и требует больших управленческих расходов.

«Низкие» структуры имеют небольшое число управленческих уровней и подхо­дят для малых организаций, работающих с очень небольшим ассортиментом продукции или на ограниченном числе рынков. Управленческие расходы в них ниже, а степень контроля со стороны топ-менеджеров более высокая.

Рис. 5.1. «Высота» организации«Ширина» структур

2. «Ширина» организационных структур зависит от степени централизации или де­централизации. Децентрализованная организационная структура характерна тем, что в ней центр предоставляет некоторую свободу принятия решений другим подраз­делениям организации. При централизованной организации вся власть принадлежит центру. На практике, однако, встречаются различные схемы, которые сочетают в себе оба этих подхода в континууме (соотношении): централизация-децентрализация

Как и «высота» организационной структуры, ее «ширина» определяет баланс меж­ду затратами и выгодами. Преимущества централизации реализуются путем более жесткого контроля центра за деятельностью организации. Этот вариант более всего подходит для малой организации, выпускающей небольшой ассортимент продуктов и действующей на ограниченном количестве рынков. Определенная степень децен­трализации предпочтительнее в том случае, если организация действует на несколь­ких рынках и специальные знания, связанные с местными особенностями рынков, яв­ляются важным фактором, определяющим общий успех.

3. Сложность структур - степень иерар­хической подчиненности. Строгая иерархия не всегда является самой подходящей формой организации, так как нельзя предполагать, что менеджер, находящийся на верхней ступени иерархической структуры, будет обязательно превосходным руково­дителем.

В одних случаях для реализации стратегии больше подходит формальная иерар­хия. В других степень свободы, предоставленная работникам, дает организациям воз­можность быть более эффективными.

Использование матричных структур, например, может позволить организациям решать намного больше задач, чем формальная иерархическая структура. Многие компании выбирают что-то среднее. Они ставят перед своими работниками особые задачи, организуя их в группы особого назначения или команды с особыми функция­ми, которые не действуют в рамках данной иерархической структуры, а являются дос­таточно независимыми при реализации своих узких задач.

4. Методы структурирования организации на подразделения

Структурирование компании на подразделения полностью за­висит от того, чем занимается компания, и от ее стратегической позиции. Определение наиболее подходящей структуры организации с точки зрения наличия в ней необходимых структурных подразделений напрямую связано с решением задач, поставленных стратегией организации.

Подразделения организуются путем объединения людей, специализирующихся в одной области. Действуя вместе как внутри своего подразделения, так и с другими структурами организации, работники способствуют эффекту синергизма. Существует 4 способа структурирования компании на подразделения:

1) по функциональной специализации (однотипные операции, кадровый менеджмент, маркетинг, финансы, научно-исследовательские отделы);

2) по географической специализации (когда отделы локализованы в одном регионе и знают условия местного рынка);

3) по товарной специализации (когда подразделения, обычно внутри компаний производителей широкого ассортимента товаров, специализируются на кон­кретном товаре и знают все о специфике своего товара);

4) по ориентированности на потребителя (когда подразделения компании ориентированы на обслуживание конкретного клиента, например, розничного или отраслевого потребителя).