Модель ADL-LC.

Модель ADL-LC (ADL — аббревиатура на­звания известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little, a LC — сокращение от Life Cycle — жизненный цикл), или матрица ADL, — это многофакторная модель для стратеги­ческого анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организаций.

В определенном смысле модель ADL-LC развивает концептуальный подход, который уже представлен моделью GE/McKinsey и моделью BCG.

Конкретные модели, относящиеся к этому подходу, в основном различаются по трем ключе­вым характеристикам:

1) оценочные показатели по осям матрицы, которые так или иначе определяют существенные характеристики каж­дого конкретного бизнеса;

2) содержание и форма самих матриц, характеризующие уровень глубины и детализации позиционирования;

3) наборы типовых стратегических решений, которые соот­ветствуют различным позициям бизнеса на сетке матрицы, а также различным маршрутам возможного движения биз­неса по разным позициям в пространстве каждой матрицы.

Модель ADL-LC не выходит за рамки указанного подхода, и ее главный развивающий вклад и соответствующие отли­чия от других подобных моделей касаются именно трех отме­ченных характеристик. Матрица модели представлена на рис.3.6.

Основные моменты концептуальной и методической специфики модели ADL-LC сводятся к следующему.

В матрице ADL по горизонтали (ось X) задается интегральная многофакторная оценка так называемой конкурентной позиции, а по вертикали (ось Y) — интегральная оценка жизненного цикла.

В расчете показателя «конкурентная пози­ция»используется до десяти переменных. Для получения интегральной оценки применяют про­цедуру пофакторного взвешивания и различные экспертные оценки.

Рис. 5. 16. Матрица модели ADL-LC

Характерная особенность модели ADL-LC — это выделение (по оси Y) следующих четырех стадий жизненного цикла рынка или отрасли: Рождение, Развитие, Зрелость и Старение.

Согласно концепции жизненного цикла, которую разделяют и развивают разработчики модели ADL-LC, данная отрасль бизнеса и конкретный рынок соответствующего продукта в каждый конкретный период времени находятся в одной из указанных четырех стадий.

Следовательно, при анализе и принятии стратегических решений по каждому конкретно­му бизнесу необходимо учитывать все значимые особенности соответствующей стадии жизнен­ного цикла.

Матрица модели ADL-LC — это матрица размер­ности 5х4, в которой все отдельные бизнесы компании расположены в одной из двадцати клеток — согласно пяти значениям конкурентной позиции и четырем стадиям жизненного цикла (см. Рис. 3.6).

Особенности стадий жизненного цикла по модели ADL-LC состоят в следующем.

Рождение: изменения в технологии; фрагментарность предложений на быстро меняющем­ся рынке и энергичный поиск потребителей; быстрый рост продаж, но практически без прибы­ли, потому что все поглощают инвестиции; поток денежной наличности (Cash Flow) отрица­тельный, так как он поглощается на развитие рынка.

Развитие (рост): быстрый рост продаж; появляется и быстро растет прибыль, но поток денежной наличности еще может оставаться отрицательным.

Зрелость: объем продаж становится максимальным; прибыль тоже достигает максимально­го уровня; поток денежной наличности становится положительным и постепенно нарастает.

Старение: объем продаж падает; прибыль снижается; поток денежной наличности снижа­ется, но медленнее, чем прибыль.

Особенности конкурентных позиций бизнеса по модели ADL-LС заключаются в следующем.

Слабая: у бизнеса есть ряд критически слабых сторон; в данной позиции бизнес самостоя­тельно выжить не может.

Прочная: бизнес дает прибыль; бизнес специализируется в своей нише рынка и имеет в ней достаточную прочность; у бизнеса минимальные самостоятельные возможности выхода из данной позиции.

Заметная: у бизнеса есть заметные особенности и преимущества; весьма прочные позиции в своих специализированных нишах; у бизнеса есть значимый потенциал для улучшения конку­рентной позиции.

Сильная: для бизнеса характерны сильные конкурентные преимущества; возможна само­стоятельная бизнес-стратегия без учета поведения главных конкурентов; позиция бизнеса силь­на, но не абсолютна.

Ведущая: данную позицию на рынке может занимать только один бизнес; он устанавливает на рынке свой стандарт и контролирует другие бизнесы; конкурентное преимущество практи­чески абсолютное; бизнес-стратегия полностью самостоятельная.

Каждая клетка матрицы ADL характеризует биз­нес с разных сторон, но при этом четыре аспекта являются ведущими: 1) каждый бизнес имеет свою конкретную позицию в общем бизнес-пространстве компании в координатах модели; 2) для каждой клетки характерна своя степень прибыльности и свой поток денежной наличнос­ти; 3) каждой клетке присущ свой набор типовых стратегических решений как минимум по трем во­просам: изменение доли рынка, получение инвестиций, изменение стратегической позиции; 4) для каждой клетки характерны свои возможные стратегические маршруты по линии Есте­ственного развития и линии Избирательного развития, а также свой набор так называемых «типо­вых стратегических уточнений».

Для всех ячеек матрицы, которые пересекает та или иная линия развития (как это показа­но на рис. 3.6) возможен выбор как минимум из двух альтернатив будущего стратегического марш­рута.

Так, для бизнеса, попавшего в клетку Прочная — Развитие, возможен стратегический вы­бор между линиями Естественное развитие и Избирательное развитие.

Характеристика позиций бизнеса для каждой клетки совместно с перечнем типовых стратегических уточнений (ТСУ) приведены в Табл. 3.7. Перечень типовых стратегических уточнений представлен в табл. 3.8.

Таблица 5. 3. Характеристики позиций по модели ADL-LC

Таблица 5. 4. Типовые стратегические уточнения (ТСУ) по модели ADL-LC

С учетом всех представленных методических положений основные моменты стратегического анализа и разработки стратегий с помощью модели ADL-LC сводятся к следую­щему.

1. В соответствии с оценочными показателя­ми осей матрицы ADL проводится целевой анализ каж­дого конкретного бизнеса организации; по результатам такого анализа все бизнесы заносятся в конкретные клет­ки и точки матрицы.

2. По бизнесам, которые попали в определенные клетки матрицы, во-первых, из двух-трех возможных вариантов де­лается выбор одного конкретного стратегического мар­шрута; во-вторых, в рамках данного маршрута выбира­ется возможная типовая стратегия; в-третьих, типовая стратегия конкретизируется выборкой из набора типо­вых стратегических уточнений (ТСУ).

По бизнесам, которые попали во все другие клетки, про­водится аналогичная аналитическая процедура, но толь­ко в усеченном виде, т.е. в условиях фактически пре­допределенного маршрута сразу выбирается типовая стратегия и соответствующие ТСУ.

3. Посредством специальных процедур и аналитических ин­струментов производится стратегическая балансировка всего бизнес-портфеля организации. Достижение сбалан­сированности бизнес-портфеля по модели ADL-LC осу­ществляется по следующим критериям:

• на заданную стратегическую перспективу делается ба­лансировка развития бизнесов с учетом стадий жиз­ненного цикла соответствующих рынков;
• бизнес-портфель балансируется (а по возможности и оптимизируется) по размеру суммарного потока де­нежной наличности;
• проводится балансировка по показателю RONA т.е. по показателю средневзвешенной нормы прибыли на чистые активы;
• бизнес-портфель балансируется по всем другим кри­териям.

Применяя модель ADL-LC, надо одновременно следовать ее методике и проверять модель на соответствие конкретной ситуации

Необходимо отметить следующие ограничения модели ADL-LC.

1. Целесообразность практического при­менения модели, а также качество и точность ее результатов существенным образом зависят от правильности определения как уже пройденного, так и будущего отрезка пути реальной траекто­рии жизненного цикла каждого конкретного рынка. В условиях современного турбулентного развития решить эту задачу для практически любого рынка непросто.

2. В модели ADL-LC рассматриваются стратегии, которые предлагают существенное из­менение жизненного цикла и предусматривают соответствующие действия, направленные на такие изменения. Поэтому некритическое или излишне механическое применение модели может помешать организации разработать стратегии, учитывающие возможность изменения соответ­ствующих циклов.

3. Модель ADL-LC очень многовариантна, но при этом стратегический выбор почти всегда жестко детерминирован, а в целом модель весьма алгоритмична и схематична. Следовательно, негибкое, и/или неадекватное, и/или нетворческое ее применение может привести к ошибочным стратегическим решениям.

Проведенный анализ как практической, так и теоретической работы с представленными типовыми моделями стратегического менеджмента применительно к современным российским условиям приводит к следующим выводам.

1. Применять подобные модели можно и нужно, только при условии их глубокой адап­тации к российской специфике.

2. Хороший стратегический результат, как правило, можно получить только в случае адек­ватной уникальной адаптации той или иной типовой модели к данной конкретной ситуации, т.е. конкретная бизнес-ситуация практически всегда требует уникальной модификации кон­кретной модели.

3. Положительный эффект от типовых моделей можно достичь в результате достаточно дол­гой, напряженной и творческой работы команды высококвалифицированных профессионалов, в которую обязательно должны входить как серьезные специалисты по стратегическому управле­нию, так и настоящие знатоки именно данного конкретного бизнеса. Когда такой команды нет, то даже при очень большом желании от использования типовых моделей следует отказаться; а соответствующие проблемы попытаться решить другими более простыми инструментами.

4. Правильное практическое применение любой типовой модели — это не только весьма сложное дело, но почти всегда достаточно дорогое удовольствие.