Несколько слов по поводу альтернативных стратегий. План маркетинга обязан рассмотреть опробование альтернативных стратегий комплекса маркетинга с целью выбора. Руководители должны проверить идею товара, произведя опрос среди потенциальных потребителей, прежде чем компания понесет производственные затраты. Многие компании сначала выпускают на рынок пробные образцы для проверки реакции потребителей. Для упакованных продуктов нередко используются испытания на дому или контролируемые тесты в помещении компании. Когда разработка товара близка к завершению, варианты товара можно оценить на пробных рынках, прежде чем они поступят в продажу в общенациональном масштабе. Следует также испытать цены с целью определения результатов продаж при различных уровнях цен. Можно проверить различные варианты продвижения на разных рынках, чтобы определить реакцию на них потребителей.
В основе планирования необходимо соблюдение следующих принципов:
1) принцип соответствия плана маркетинга тенденциям и закономерностям рынка, который гарантирует высокую адаптацию к рыночным переменам, возможности использования диверсификации, реструктуризации и инноваций в организации маркетинговой деятельности;
2) принцип координации с ресурсами, когда осуществляется согласование стратегического планирования в пространстве и времени с наличием корпоративных ресурсов и возможностей как внутреннего, так и внешнего характера;
3) принцип мотивации, когда предусматривается использование правил, приемов и процедур планирования, обеспечивающих достижение главной цели с использованием элементов мотивационного поля для повышения материальной заинтересованности и ответственности каждого исполнителя плана маркетинга;
4) принцип партнерства предполагает максимальный учет интересов всех участников маркетинговой программы, культуру рыночного взаимодействия и корпоративную ответственность за результаты плана маркетинга;
5) принцип контроля и координации процесса планирования и так тики реализации плана маркетинга.
В основе механизма планирования используются маркетинговые исследования, включающие системы постоянного наблюдения за внешней средой и ее мониторинга для создания информационного массива. Информационный массив планированиявключает информацию текущего периода и информацию, относящуюся к будущему. Структура и формирование информационного обеспечения плана маркетинга представлены на рис. 14.
Рис. 14. Структура и формирование информационного обеспечения плана маркетинга
План маркетинга имеет комплексный характер. Он определяет комплекс видов деятельности, которыми должна заниматься компания. В процессе определения комплекса видов деятельности высшее руководство решает две задачи:
1) формализует будущие планы компании в виде корпоративной стратегии роста, которая устанавливает направленность деятельности;
2) распределяет ресурсы между СКП на основе корпоративной стратегии роста;
План роста СКП сосредоточен на номенклатуре товаров, т.е. совокупности товаров, которые подразделение должно предлагать покупателям. Поскольку план СКП представляется высшему руководству при разработке плана компании, он также рассчитан на пять лет. План маркетинга товара принадлежит компетенции менеджеров по товарам. К ключевым задачам этих менеджеров относится разработка комплекса стратегий по товару, распределение, продвижение и ценообразование по их товарам. При этом менеджеры по товарам должны определить сегменты рынка, предоставляющие наибольшие возможности, позиционируя товар для соответствующего сегмента.
Ресурсымежду отдельными элементами комплекса маркетинга - на разработку товара, рекламу и распределение – рассредоточивают менеджеры по товарам. Планы маркетинга товара рассчитаны на более короткий период, как правило, на один год. Хотя стратегические планы, как правило, имеют пятилетний временной период, это не означает, что их разрабатывают через каждые пять лет. В условиях постоянно меняющейся рыночной ситуации компании вынуждены разрабатывать стратегические планы ежегодно, но на более длительную перспективу. В итоге стратегический план представляет собой скользящий пятилетний план, причем цели и стратегии, которые указаны в нем, ежегодно корректируются с учетом изменений условий Маркетинга. Такой план является рабочим документом, разработанным с целью постоянного учета изменений в окружающей среде.
При осуществлении процесса планирования необходимо определить сметы: количество денег, которое будет израсходовано на рекламу, стимулирование продаж, личную продажу и распределение.
Составление сметы должно определять совокупные расходы на маркетинг и затраты по каждому из элементов комплекса маркетинга. Планируя рекламу в средствах массовой информации, необходимо распределить расходы между телевидением, газетами, журналами, а также определить смету на стимулирование продаж, выделив средства на раздачу купонов, выставки в магазинах и стимулирование торговли, составить сметы для личных продаж, распределения и разработки товара. Известны два метода составления сметы — «сверху вниз» и «снизу вверх».
При методе «сверху вниз» менеджер по товару прежде всего устанавливает общую смету, определяя сумму расходов на маркетинг, необходимых для достижения поставленных целей по продажам. Затем сумму распределяют между различными элементами комплекса маркетинга. Преимущество метода «сверху вниз» состоит в том, что при его использовании вначале рассматривают общую сумму сметы, полученную на основании оценки продаж, поэтому легче предупредить завышение затрат на маркетинг.
При использовании метода «снизу вверх» сначала определяют, какие элементы комплекса маркетинга необходимы для реализации стратегии по товару, а затем оценивают смету маркетинга как сумму затрат на разработку товара, рекламу, стимулирование продаж и распределение. Необходимые расходы на маркетинг вычитают из расчетной выручки от продаж, для того чтобы установить, достигаются ли цели по прибыли. Если цели не достигаются, руководство должно либо сократить расходы на маркетинг, либо отказаться от товара.
Метод «снизу вверх» применяют чаще, так как смету маркетинга подсчитать легче. Но такой метод может привести к слишком высоким оценкам расходов на маркетинг, поскольку каждый элемент комплекса маркетинга оценивается отдельно. Специалисты по рекламе, распределению и продажам могут быть заинтересованы в завышении оценок расходов на соответствующие функции. Помимо этого, может быть затруднена интеграция элементов комплекса маркетинга. Методы «сверху вниз» и «снизу вверх» отражают различия не только в процессе стратегического планирования маркетинга, но и в философии, и в конечных результатах. Поскольку метод «сверху вниз» сосредоточен на уровне компании и в основном ориентируется на ее ресурсы, то плановики компании наибольшее внимание уделяют внутренней оценке достоинств и недостатков фирмы, а не внешним возможностям и рискам. Их заботит в основном увеличение акционерного капитала и увеличение стоимости акций компании в качестве основной цели, а не удовлетворение запросов покупателей.
Метод «снизу вверх» в большей степени ориентирован на рынок и рыночные возможности подразделений. Менеджеры подразделений более заинтересованы в оценке возможностей и рисков, оставляя за менеджерами в высшем руководстве компании право налагать ограничение на средства, которыми может распоряжаться подразделение. Процесс скорее ориентирован на рынок, чем на ресурсы. Планирование «сверху вниз» широко используется в организациях, особенно в тех, которые испытывают трудности из-за быстрых изменений во внешней среде или неудовлетворительного контроля над операциями. В этих случаях новая управленческая команда, как правило, осуществляет контроль сверху.
4.2.3. Стратегическое и оперативное планирование
Искусство планирования обеспечивает комплексный подход к решению проблем рынка, охватывающий все стадии движения продукта от изучения спроса, разработки программ производства до максимального удовлетворения потребностей в результате своевременного, качественного и сервисного обслуживания клиентов. Планирование становится результативным, если оно осуществляется в режиме согласования возможностей компании и рыночных запросов потребителей.
Практика управления маркетингом выделяет два уровня планирования — стратегический и тактический план:
1) стратегический маркетинговый план включает разработку маркетинговых целей и перспективных стратегий, основанных на анализе рыночной ситуации, ее прогнозов и корпоративных возможностей. Этотуровень планирования выполняется высшим звеном иерархии управления. Стратегическое маркетинговое планирование происходит на двух верхних уровнях организации: уровне компании и уровне СКП (стратегическое коммерческое подразделение) компании, которое организует маркетинговую деятельность среди потребителей с аналогичным спросом;
2) тактическиймаркетинговый план — проводник конкретных мероприятий краткосрочного характера по материальному воплощению выбранной стратегии в рамках маркетинговых направлений по ценообразованию, товарной политике, коммуникациям, качественному обслуживанию клиентов. Оперативное планирование разрабатывается руководителями среднего звена управления.
В тактическом плане маркетинга содержатся следующие виды планирования:
§ ассортимента продукции, что означает, в частности, определение потребности в товарах и групп потенциальных покупателей, увязку технических и потребительских параметров изделий (выявление преимуществ для потребителей), оценку конкурентоспособности изделий, обновление ассортимента и модификацию товаров;
§ сбыта и распределения, что предполагает выбор каналов сбыта (товародвижения), оценку потребности в хранении, транспортировке, пересортировке товаров, определение мест продажи товаров (фирменная торговля), планирование товарооборота, размера товарных запасов, послепродажное обслуживание;
§ рекламы и стимулирования продажи товаров, что включает про ведение таких работ, как выбор рекламных средств, определение методов стимулирования продавцов и поощрения покупателей, оценка способов воздействия на конкурентов;
§ финансовых показателей, что включает, в частности, определение расходов на маркетинг (объем в процентах к обороту, структуру поэлементно в процентах к затратам) и планирование цены (спрос, издержки, конкуренты, планирование доходов от маркетинговых мероприятий);
§ кадрового обеспечения, что предполагает расстановку руководящего персонала и специалистов, подготовку и переподготовку кадров, привлечение консультантов, организацию изучения опыта других предприятий и др.
Как правило, документ плана маркетинга содержит следующие разделы:
§ резюме для руководителей;
§ введение;
§ основную часть:
- анализ;
- цели маркетинга;
- маркетинговые стратегии и решения в части товарной, ценовой, сбытовой политики и политики продвижения;
- бюджет;
- рабочий график;
- средства контроля за исполнением плана маркетинга;
- процедура внесения коррективов в план маркетинга;
§ приложения.
Остановимся подробнее на содержании каждого из этих разделов.
Резюме для руководителей— это первая часть плана маркетинга к возможно, единственная, которую прочтет руководитель предприятия, если, конечно, не он сам готовил маркетинговый план. Основные положения плана (резюме) должны быть изложены на одной странице. Во-первых, это удобно для восприятия, во-вторых, необходимость уместить все на одном листе заставит вас отбирать только самое важное, отбрасывая все несущественные детали. Поэтому в резюме в краткой и сжатой форме должны быть представлены основные моменты и выводы плана маркетинга. Естественно, резюме пишете в самый последний момент, когда план маркетинга уже готов, и помогает окончательно структурировать всю изложенную в нем информацию и отметить наиболее важные моменты.
Введение предназначено для тех, кто не знаком с общей ситуацией на предприятии и на рынке, не знает предпосылок создания плана маркетинга. Во введении следует описать причины подготовки плана маркетинга, его цели и применение.
Кроме того, в этот раздел следует включить:
§ миссию вашего предприятия и описание его целей;
§ информацию об основных факторах и событиях, определяющих ведение дел на вашем предприятии в течение предыдущего года;
§ описание ассортимента ваших товаров и услуг и резюме продаж за предыдущий период;
§ основные допущения, на которых основывается план маркетинга (например, по данным исследований объем потребления продукции предприятия в следующем году увеличится на 5%).
Основная частьвключает следующие разделы.
В разделе «SWOT-анализ» необходимо привести краткие результаты SWОТ-анализа – основные сильные и слабые стороны вашего предприятия, а также основные возможности и угрозы внешней среды. Также в этот раздел обязательно нужно включить выводы, сделанные на основе SWOT-анализа. Он должен включать:
§ описание основных направлений развития вашего предприятия (сочетание рыночных возможностей и сильных сторон вашего предприятия);
§ основные задачи (сочетание угроз и сильных сторон: что нужно предпринять, чтобы снизить угрозы внешней среды);
§ основные проблемы вашего предприятия: сочетание возможностей и слабых сторон предприятия (что может помешать вам воспользоваться предоставляющимися возможностями);
§ сочетание угроз и слабых сторон (самые большие опасности для предприятия).
Полные данные SWOT-анализа желательно приводить в приложении, чтобы не перегружать основную часть вспомогательными материалами.
В разделе Цели маркетинга необходимо обосновать выбор наиболее привлекательных для вашего предприятия сегментов рынка и привести их краткое описание. Также необходимо сказать здесь о том, в чем будет заключаться основное отличительное преимущество вашего предприятия (продукции) — основа его позиционирования. Цели должны быть конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Achievable), ориентированными на результат (Result-oriented) и четко привязанными ко времени (Time-bounded) (так называемые SMART-цели).
В разделе Маркетинговые стратегии необходимо указать, с помощью каких методов вы планируете достичь обозначенных в предыдущем разделе целей. Данный раздел будет состоять из четырех подразделов, где будет конкретизировано содержание товарной, ценовой, сбытовой политики и политики продвижения.
В подразделе плана Товарная политика должна быть отражена следующая информация:
§ результаты ревизии товара (тип товара (повседневного, особого, пассивного спроса, предварительного выбора), стадия жизненного цикла, описание товара по многоуровневой модели, текущие финансовые показатели, объемы и динамика продаж за предыдущий период в натуральном выражении);
§ краткое изложение стратегии в отношении товара, включая:
§ определение широты ассортимента;
§ принятие решения о целесообразности использования марки;
§ определение необходимого уровня качества товара.
В подразделе плана Ценовая политика необходимо уделить внимание следующим моментам:
§ описать выбранную стратегию ценообразования (внедрение на рынок, «снятие сливок» или специализация на конкретном сегменте) и обосновать ее выбор;
§ описать методику ценообразования, привести расчеты себестоимости вашего товара (услуги);
§ привести окончательную цену и описать методы адаптации цены, которые планируется применять для данного товара (ранжирование цен, скидки, методы ценовой дискриминации и учета психологических аспектов цены).
В подразделе Сбытовая политиканеобходимо:
§ провести оценку существующей сети распределения (по охвату и характеристикам торговых точек);
§ перечислить цели сбыта;
§ указать планируемую интенсивность распределения и длину канала распределения.
Критерии выбора посредника (в случае необходимости) лучше привести в приложении, чтобы не перегружать основную часть документа.
В подразделе Политика продвижения следует:
• установить цели и задачи продвижения;
• привести основные характеристики целевой аудитории, на которую вы будете ориентировать свои обращения;
• рассчитать и обосновать бюджет продвижения;
• описать основные методы продвижения (которые вы собираетесь применить для продвижения вашего товара) и обозначить основные пункты программы продвижения.
В разделе Рабочий график необходимо составить детальный план по которому будет проводиться и контролироваться работа. Очевидно, что рабочий график, как и средства контроля - инструменты реализации решений маркетинга, которые составляют первый этап маркетингового управления. Лучше всего этот раздел оформлять в виде таблицы. Следует отметить, что без такого конкретного графика возможность выполнения плана резко снижается, так как не понятно, кто за что отвечает и когда все должно быть закончено. Даже если в выполнение какого-либо пункта программы вовлечено несколько человек, отвечать за его выполнение должен только один. На основе общего рабочего графика, рассчитанного на год, можно составить аналогичные графики отделов на год, квартал, месяц и неделю. По этим графикам удобнее как работать, так и контролировать выполнение плана.
В разделе Средства контроля за исполнением плана маркетинга наиболее эффективным, с нашей точки зрения, средством контроля будет являться еженедельный отчет о выполнении рабочего графика (либо о причинах срывов отдельных мероприятий). Еженедельная отчетность оптимальна с точки зрения гибкости (можно вовремя отреагировать на отставание от графика) и в то же время, не отнимает много времени. Данная система отчетности основывается на недельном плане отдела.
Так как год — достаточно длительный период, то в разделе Процедура внесения коррективов в план маркетинга почти наверняка вам придется вносить коррективы в план. Это совершенно нормальная ситуация, следовательно, в этом разделе необходимо сразу же оговорить, в каких случаях допустимо вносить изменения в план маркетинга и в какой форме это должно быть сделано.
К плану предъявляются следующие требования:
1) план должен быть составлен в письменном виде. Пока вы не оформили свои мысли на листе бумаги, у вас нет плана;
2) план должен быть ясным, сжатым и легким для чтения;
3) оптимальный горизонт планирования - 1 год. Это связано с тем, что рынок постоянно меняется благодаря действиям конкурентов, правительства, изменению мнений потребителей. В условиях отсутствия стабильности за год ситуация может измениться настолько, что план придется полностью переписывать;
4) план должен быть известен и доступен определенному кругу лиц для работы с ним.
Четвертое требование нуждается в пояснениях. Самая большая ошибка, которую можно совершить после написания плана маркетинга - это отложить его в шкаф и забыть. Однако это происходит, к сожалению, не так уж редко. На самом деле, работа по плану маркетинга не заканчивается с его написанием, а скорее начинается. Его содержание нужно довести до всех сотрудников, которые будут принимать участие в его реализации.
Однако это не значит, что нужно каждому сотруднику раздать по экземпляру плана маркетинга, так как, во-первых, каждому сотруднику из плана маркетинга нужно знать только то, что непосредственно относится к его деятельности, а также в общих чертах представлять схему работы, во-вторых, полный план маркетинга является секретным документом, так как содержит ценнейшие для конкурентов сведения о стратегии развития вашего предприятия.
4.2.4. Маркетинговый контроль
Контроллингпредставляет собой систематическую деятельность по выявлению отклонений от намеченных целей на основе сравнения запланированных значении и фактически достигнутых уровней параметров. Из определения, в частности, следует, что речь идет не о всех параметрах, а только о тех, уровни которых назначены и запланированы. Их можно назвать. запланированными параметрами. Контроллинг направлен на ликвидацию нежелательного отклонения достигнутых результатов от запланированных.
Контроллинг широко известен и применяется в менеджменте. Контроллинг — современная технология менеджмента. Контроллинг — современная концепция управления деятельностью предприятия, предполагающая координацию и интеграцию усилий различных служб и подразделений по достижению поставленных целей. Контроллинг — современный эффективный инструмент управления предприятием. Его основная цель — ориентация управления на достижение стоящих перед компанией задач. Одна из основных задач контроллинга — создание общей информационной системы управления предприятием.
В настоящее время происходит распространение контроллинга на маркетинг, что совершенно естественно, поскольку именно сейчас получает распространение и понимание системный, кибернетический, управленческий подход к маркетингу.
Контроллинг в маркетинге— комплексный вид маркетинговой деятельности по отслеживанию необходимого объема информации с последующим выявлением отклонений от намеченных целей для формирования управляющих воздействий, направленных на ликвидацию нежелательных отклонений. С системных позиций, контроллинг реализует управление с обратными связями в системе маркетинга.
В системе управления маркетингом контроллинг осуществляется на двух уровнях:
1) уровне рыночных целей предприятия, которые являются результатом взаимодействия службы маркетинга и менеджмента всего предприятия. Из-за того, что эти цели утверждаются руководством всего предприятия, то они чаще всего рассматриваются как внешние по отношению к службе маркетинга;
2) уровне параметров прямого управления, планируемых непосредственно в системе маркетинга и относящихся к товару, товародвижению, продвижению и ценам, т.е. в полном соответствии с комплексом маркетинга. Уровни этих параметров задаются в самой системе маркетинга.
Контроллинг включает:
• четкую формулировку контролируемых целей и задач;
• регулярное измерение (отслеживание, контролирование или контроль) фактических значений плановых и заданных показателей на основе организации оперативного, бухгалтерского и налогового учета;
• анализ и выявление отклонений фактических значений показателей от плановых данных;
• выявление причин отклонений для принятия на этой основе управленческих решений для минимизации отклонений.
Дстаточно часто в контроллинг также включают деятельность по выработке управляющих воздействий по результатам анализа отклонений достигнутых результатов от запланированных уровней. Однако такая трактовка является расширительной. Дело в том, что разработка и принятие маркетинговых решений — принципиальная функция маркетинга, которая не может входить как частный случай в функциональную деятельность, какой и является контроллинг. Иначе в теме «контроллинг» пришлось бы рассматривать весь маркетинг, включая и маркетинговые исследования — основу для принятия решений. Таким образом, механизм контроллинга встроен в управление маркетингом.
Механизм контроллинга можно представить состоящим из следующих блоков — аналитического, оценочного, сравнивающего и логическогоблока корректирующих действий (рис. 15.)
.
Рис. 15. Механизм контроллинга
Основу аналитического блока составляют три вида деягельности перечисление контролируемых показателей (целей), отбор контролируемых параметров, а также определение допустимых отклонений от запланированных показателей. При превышении этих отклонений необходимо принимать меры по выяснению причин отклонений, что показано в блоке 4. Имеется в виду следующее различие между контролируемыми показателями и параметрами. Показателем может быть, например, прибыль. Однако прибыль нельзя измерить в результате сбора информации, прибыль — расчетный показатель, основанный на данных по выручке и об издержках.
В основе оценочного блока лежит регулярное отслеживание, контролируемых параметров и расчет уровней контролируемых показателей. Типичным содержанием оценочного блока является отслеживание и оценка параметров по следующим направлениям:
• занимаемая фактическая доли рынка, ее соответствие производственному и коммерческому потенциалам. При этом очень важно установить соответствие фактического объема товарооборота запланированному уровню в разрезе ассортиментных групп и в дифференциации по целевым сегментам;
• соотношение предполагаемых и фактических затрат на маркетинг;
• соотношение предполагаемых и фактических выручки и прибыли. Замечание: в основе оценочного блока лежит постоянное и регулярное отслеживание уровня контролируемых параметров, что по существу представляет собой мониторинг, но этот термин не применяется, поскольку мониторинг направлен на факторы среды маркетинга, о чем будет сказано далее.
В основе сравнивающего блока лежит оценка соответствия заданных и достигнутых уровней целей, показателей, сроков, объемов и качества проданных товаров, услуг. Необходимо иметь в виду, что при оценке выполнения поставленных задач могут возникнуть две ситуации — «перевыполнение плана» и «недовыполнение плана». При этом отклонения в смысле перевыполнения в принципе не так оцениваются, как вторые, и даже могут быть желательными в зависимости от выбранного показателя, например, если это показатель объема сбыта.
В логическом блоке корректирующих действий вырабатываются управленческие решения по устранению рассогласования между заданными и достигнутыми уровнями параметров. Если цели и планы достигнуты, то никакой корректировки целей, планов, стратегий и маркетинговых программ не требуется, что отмечено в виде блока «коррективы не вносятся». Если все-таки отклонения имеются, но они в допустимых пределах, уровень которых разработан в блоке 1, то осуществляется устранение отклонений от принятых программ. При этом может быть достаточно лишь корректировки стратегий и программ, но их пересмотр не требуется.
Однако пересмотр потребуется, если отклонения выходят за допустимые пределы. При этом могут корректироваться не только маркетинговые программы, но и стратегии. Такая ситуация скорее всего может произойти при неожиданном изменении параметров внешней среды маркетинга, когда мониторинг среды маркетинга не успевает за ее динамичным изменением.
Возможна и иная ситуация, когда причина отклонений находится не вне, а внутри среды маркетинга. Возможно, что имелись просчеты в разработке маркетинговых решений, в расчете необходимых ресурсов организации маркетинга. Требуется провести маркетинговые исследования. Однако если этого недостаточно, то потребуется про ведение внутреннего или даже внешнего аудита системы маркетинга.
Применение корректирующих мер может состоять в уточнении самих целей, что соответствует возврату в блок 1. Это может произойти в связи с неожиданными изменениями внешних условий, что типично для российского рынка. Менеджерам не следует расценивать необходимость корректировки целей как свидетельство ошибки процесса маркетингового планирования. В процессе стратегического маркетингового планирования организация достаточно редко оценивает внешние условия настолько точно, что можно обойтись без корректировки. Корректирующие меры обусловлены необходимостью следить за постоянно меняющейся внешней обстановкой и соответсвенно адаптировать планы. Процесс адаптации свидетельствует о том, что менеджеры все более точно учитывают потребности потребителей что и является сутью маркетинга.
Далее в тексте контроль — оценка и анализ любых, а не только запланированных показателей и не только целей маркетинга и уровней параметров прямого управления, но также и характеристик внешней и внутренней среды маркетинга, а также контролируемых параметров, содержащихся в плане и в программах маркетинга.
Замечание: в литературе термин «контроль» имеет чрезвычайное неоднозначное понимание — от узкого до широкого. Иногда он отождествляется с контроллингом, о чем уже было сказано выше. Это понимание контроля в широком смысле. Понимание контроля в узком смысле — это измерение. Под контролем также понимается анализ выполнения планов и программ маркетинга по уровням параметров и по срокам.
Дадим краткое сравнение контроля и контроллинга, как это понимается далее. Контроллинг направлен на анализ достижения запланированных целей, задач и уровней тех или иных показателей. В то же время может возникнуть необходимость в оценке уровней показателей в аналитических целях, например при исследовании факторов эффективности маркетинга, а также при оценке отношений потребителей к продукту предприятия. Указанные примеры и относятся к контроллингу. Следует отметить, что контроль также распространяется и на программу маркетинга, включая содержащиеся там уровни параметров и запланированные сроки достижения различных этапов. Таким образом, круг параметров в контроле шире, чем в контроллинге, и включает не только показатели положения предприятия на рынке, но и показатели, характеризующие внешнюю и внутреннюю среду маркетинга.
Можно выделить два вида маркетингового контроля — стратегический контроль и ежегодный плановый контроль.
Стратегический контроль — это периодическая, всесторонняя и объективная проверка маркетинговой деятельности предприятия в целом с выявлением проблем и причин развития, а также с выработкой рекомендаций по преодолению проблем. Многие организации периодически осуществляют такую критическую оценку маркетинговой деятельности в целом. Стратегический контроль подразумевает оценку высшим руководством комплекса видов деятельности компании и предназначен для всего комплекса видов деятельности и номенклатуры товаров. Особенностью стратегического контроля является, что он требует освободиться от видов деятельности, лишенных долговременной перспективы роста, а не от тех, для которых характерна низкая результативность в краткосрочном аспекте. Контроль маркетинга на уровне организации в целом направлен на получение информации, которая необходима для оценки уровня эффективности маркетинга и принятия соответствующих решений со стороны руководства организации.
Как правило, результаты стратегического контроля докладываются ежемесячно на совете директоров. В основном данный контроль направлен на оценку выполнения стратегического плана и годового плана маркетинга организации, прогресса в области маркетинговом деятельности, соотношения «цены — затраты — прибыль», результатов разработки новых продуктов. Важно оценить, как маркетинг повлиял на выбор и реализацию отдельных направлений производственно-хозяйственной деятельности организации. Оценка прогресса в области маркетинговой деятельности осуществляется на основе изучения динамики показателей дохода, затрат и прибыли. Разработка новых продуктов и создание новых видов бизнеса являются одними из наиболее сложных проблем управления на уровне организации в целом.
Практика осуществления механизма контроля маркетинга на рынке России выделяет определенные трудности его выполнения из-за недостаточности достоверной и объективной информации, отсутствия единых критериев и методов оценки экономической ситуации, наличия элементов коррупции во властных государственных структурах и деловых кругах общественности.
Любые решения нуждаются в контроле, поэтому направления контроля чрезвычайно разнообразны в соответствии с тем, что велико число контролируемых процессов. Основными направлениями контроля являются: анализ продаж, анализ рыночной доли, анализ финансов, контроль качества, контроль прибыльности, особенно анализ эффективности предприятия. Предприятие может отдать предпочтение одному из них. Укажем на некоторые наиболее часто встречающиеся направления и задачи контроля:
• анализ продаж заключается в измерении и оценке фактического объема продаж разных товаров на различных рынках сбыта по отношению к поставленным в этой области целям;
• контроль рыночных цен;
• анализ рыночной доли направлен на определение позиции на рынке по отношению к конкурентам. Анализ рыночной доли должен показать, усилились или нет конкурентные позиции данной компании. Если конкуренты с большей пользой для себя использовать выгодную рыночную ситуацию, чем конкурентная компания, то может сложиться ситуация, когда объем продаж данной компании вырастет, а показатель доли рынка снизится. Следовательно, в результате таких действий ее конкурентные позиции на рынке ухудшатся;
• финансовый анализ проводится для того, чтобы выявить факторы, которые определяют окупаемость вложенных средств. Повышение данного показателя обычно осуществляется в двух направлениях: путем увеличения прибыли за счет роста объема продаж и (или) сокращения затрат и путем повышения оборачиваемости капитала, что достигается за счет увеличения объема продаж или уменьшения активов (материальных запасов, основных фондов, числа неоплаченных счетов и т.д.). Таким образом, определяется роль маркетинговых факторов в обеспечении финансового благополучия организации;
• контроль качества продукции применяется давно и успешно. Строго говоря, эта категория относится к производству, а не к маркетингу, но становление и развитие маркетинга привело к появлению категории «качество продукта». Если контроль качества продукции основан на наблюдении за объективными (производственными и конструктивными) свойствами товара, то контроль качества продукта как результат производства, предназначенного для внешнего потребления, основан на субъективных свойствах продукта, включая его мотивационную и чувственную составляющие;
• анализ отношения потребителей к продукту и предприятию. Для этого проводятся опросы, беседы, регистрируются и анализируются устные и письменные жалобы. Данный анализ полезен тем, что позволяет руководству организации заранее принять необходимые меры;
• оценка эффективности. Повышение эффективности подразумевает более высокое качество без увеличения издержек или более низкие издержки без ухудшения качества. В качестве показателей эффективности широко используется показатель рентабельности инвестиций.
• оценка рентабельности инвестиций (КОI) основана на чистой прибыли, а потому требует отнесения всех издержек на товар или коммерческое подразделение. Важная особенность заключается в том, что рентабельность инвестиций дает фирме некоторое представление о том, насколько эффективно она использует свой капитал. Еще одна причина использования показателя рентабельности инвестиций состоит в том, что он более применим к оценке коммерческого подразделения, а не товара. Большинство затрат подразделения поддается непосредственному отнесению на него. Так что в целом относить затраты на коммерческое подразделение намного легче, чем на отдельные товары;
• контроль продвижения, направленный на оценку эффективности рекламных кампаний и других элементов комплекса продвижения;
• контроль товародвижения разбивается на две части. Первая часть — это оценка функционирования отдельных каналов сбыта товаров, включая оценку уровня послепродажного сервиса и рекламаций. А вторая — оценка эффективности работы службы сбыта, когда осуществляется контроль за реализацией плановых заданий по сбыту товаров в разрезе отдельных товарных групп, рынков, сбытовых агентов;
• контроль и оценка деятельности торговых агентов осуществляется путем расчета таких показателей, как число визитов к посредникам и потребителям; отношение объема продаж к числу визитов; отношение числа новых потребителей к общему их количеству; объем продаж, приходящийся на одного потребителя. Помимо этого, контролируются затраты на каждого торгового агента: заработная плата, командировочные, содержание региональных сбытовых контор и тому подобное по отношению к объему проданных товаров.
Маркетинг-аудит представляет собой аналитическую деятельномть теоретико-прикладного характера по обнаружению недостатков в маркетинговой деятельности на основе систематического исследования целей, стратегий, планов и программ, а также организации маркетинга на предприятии с целью выработки рекомендаций по совершенствованию управления маркетингом.
Очевидно, что технология проведения маркетингового аудита близка технологии хорошо известного общего аудита. Следует отметить, что иногда для обозначения аудита применяется термин «ревизия». В целом маркетинговый аудит призван продемонстрировать руководству предприятия правильность стратегий и маркетинговых решений целом, правильность разработанных и применяемых маркетинг программ.
Примеры аудиторской деятельности:
• анализ правильности поставленных целей и выявление причин возникновения проблем;
• установление факта и причин отклонения от стандартов и положений руководящих документов;
Фактически деятельность маркетологов-аудиторов во многом аналогична деятельности штатных маркетологов-аналитиков. Но если штатные маркетологи создают проекты, то аудиторы тестируют готовые проекты. Кроме того, аудиторы выступают и в роли создателей, но соответствующая деятельность чаще называется консалтингом. Развивая данную тему, следует отметить, что в настоящее время сформировался рынок аудиторско-консалтинговых услуг, поскольку аудит и консалтинг можно рассматривать как два этапа одного процесса.
Объекты аудита могут быть различными. Спецификой маркетингового аудита является его одинаковая применимость к действующим перспективным предприятиям, к уже существующим видам бизнеса и к новым проектам. При этом неважно, идет ли речь о крупном или мелком бизнесе. Коммерческая состоятельность и того и другого может быть предметом пристального внимания. Маркетинговый аудит можно в принципе проводить применительно к предприятию в целом, отдельному структурному подразделению, инвестиционному проектуили коммерческому предложению. Как и в случае составления бизнес-плана международного образца, методологические основы маркетингового аудита для гигантов бывшей советской индустрии (типа АЗЛК или ЗИЛа) и проекта, связанного с покупкой и установкой двух новых станков в углу какого-нибудь старого сарая, будут абсолютно одинаковыми.
Обычно аудит инициируется после того, как обнаружены проблемы и нежелательные тенденции в развитии предприятия, когда, например, объем продаж начинает падать. Сигналами о необходимости аудита также являются:
• сокращение рыночной доли, поступления рекламаций и претензий на низкое качество продукции;
• штрафные санкции;
• превышение трансакций на корпоративную деятельность.
Но на кризис организации могло повлиять и то, что руководство не проводило стратегического контроля (см. выше) и не анализировало эффективность маркетинга еще во времена, когда организация успешно функционировала. Таким образом, аудит маркетинга необходим как для процветающих организаций, так и для организаций, испытывающих трудности.
Выделяют стратегический и функциональный аудит.
Стратегическое направление маркетингового аудита означает, что аудиторы оценивают возможности компании в области стратегического планирования и эффективность реагирования фирмы на внешние изменения. Основные темы стратегического аудита:
• предвидела ли фирма, занимаясь планированием, изменения во внешней обстановке и действия конкурентов;
• удовлетворяет ли качество продукции потребностям потребителей;
• уделяет ли компания внимание возможностям снижения издержек;
• определены ли основные сегменты рынка;
• существует ли в компании эффективная система выхода на рынок с новыми товарами.
Функциональный аудит охватывает отдельные направления маркетинга в соответствии с комплексом маркетинга — товар, сбыт, продвижение, ценообразование. Хотя функциональный аудит полезен однако временами он дезориентирует руководство относительно его реальных проблем.
Другая классификация аудита — внутренний и внешний аудит. При осуществлении механизма контроля компания может осуществлять, его собственными силами (внутренний аудит) или привлекать для эти цели независимых внешних экспертов со стороны в рамках договора на аудиторскую проверку (внешний аудит). Внутренний аудит направлен на оценку адекватности контроля намеченным стратегиям маркетинга с использованием внутреннего потока документов. В США институт внутренних аудиторов функционирует с 1941 г.
Внешний аудит осуществляют консультационные фирмы. Например, рекламные агентства могут, помимо оценки эффективности рекламной кампании, оценить соответствие маркетинговой деятельности конкретным рыночным условиям. Аудиторские фирмы могут осуществить всеобъемлющий анализ эффективности маркетинговой деятельности в целом.
Организация, осуществляя аудит, сталкивается с двумя группами переменных:
1) с переменными, над которыми организация не имеет прямого контроля. Это переменные, характеризующие внешнюю среду маркетинга;
2) с показателями, над которыми организация имеет контроль, - это показатели производственно-хозяйственной деятельности.
В результате аудиторской проверки руководство может получить ответы на следующие вопросы:
• правильно ли выбраны цели и стратегии;
• есть ли у данного бизнеса хорошие перспективы (с точки зрения экологии, местного и федерального законодательства, политической и социально-экономической ситуации);
• действительно ли на рынке имеется неудовлетворенная потребность;
• действительно ли предприятие имеет конкурентные преимущества продукта по цене, качеству, технологии производства и доставке, уровню сервисного обслуживания;
• есть ли рыночный потенциал у продукта — достаточный по емкости рынок, растущий или хотя бы стабильный потребительский спрос;
• надежны ли составленные прогнозы сбыта;
• все ли барьеры для вхождения на рынок преодолимы;
• насколько эффективны средства продвижения продукта на рынке;
• правильно ли выбран объем финансирования рекламы и другие параметры по продвижению;
• правильно ли расходуются средства, выделенные на маркетинг.
В этом случае он проводится в соответствии с определенными стандартами, которые хорошо документированны, легко понимаемы и в связи с этим легко вписываются в процесс аудита;
• правильно ли выбрана стратегия сбыта, кто из сбытовых посредников выбран и почему; рациональна ли схема складирования и транспортировки продукта;
• насколько надежны поставщики комплектующих и источники снабжения сырьем и материалами;
• может ли команда менеджеров справиться с поставленными задачами и обладает ли она необходимой квалификацией и опытом;
• правильно ли сформирован портфель продукции предприятия.
Уделяя основное внимание разработке новой продукции, многие фирмы игнорируют такой момент, как снятие изделий с производства. У маркетологов предприятия может проявляться незаинтересованность в снятии изделий с производства. Компании редко вознаграждают менеджеров за разумные решения о снятии товаров с производства — гораздо чаще это происходит за выпуск новых успешных товаров. Новые товары подразумевают, большие возможности, с ними интереснее работать и они сулят большую прибыль, чем существующие товары. В то время как снятие с производства часто ассоциируется с неудачей;
• правильно ли выбрана организационная структура управления маркетингом, а также механизм функционального взаимодействия служб и подразделений;
• правильно ли формируется и распределяется бюджет маркетинга.
Аудит маркетинга может быть реализован шестью способами:
• самоаудит;
• перекрестный аудит;
• аудит со стороны вышестоящих подразделений или организаций;
• аудит со стороны специального аудиторского подразделения;
• аудит, проводимый специально созданной группой;
• внешний аудит.
Самоаудит, основанный на использовании специального опросного листа руководителем подразделения для оценки эффективности своей деятельности, может быть полезным, однако у самоаудита могут отсутствовать независимость и объективность. Наилучшим образом аудит осуществляют независимые консультанты, которые обладают необходимой объективностью и независимостью, большим опытом аудита и подобных отраслях и могут целиком посвятить себя данной работе.
Аудит маркетинга подразумевает упорядоченную последовательность диагностических шагов, охватывающих внешнюю и внутреннюю среду маркетинга и отдельные функции маркетинга. За диагнозом следует разработка плана корректирующих действий, включающего как краткосрочные, так и долгосрочные предложения по улучшению общей эффективности маркетинговой деятельности.
Аудит маркетинга осуществляется в следующей последовательности:
1) определение и согласование целей маркетингового аудита;
2) получение необходимой информации (документы, работники, клиенты компании);
3) анализ полученных данных и сведений;
4) получение выводов — определение «узких мест» фирмы и возможностей ее развития;
5) выработка конкретных рекомендаций по преодолению трудностей и использованию имеющихся возможностей (корректировка задач, стратегий фирмы);
6) оформление отчета о проделанной работе;
7) презентация проделанной работы руководству компании.
Первый шаг — организация встречи руководства предприятия с аудиторами с целью выработки соглашения о целях, диапазоне, глубине, источниках информации, виде конечного отчета и о временном периоде проводимого аудита. Для сокращения временных и денежных затрат подготавливается план аудита маркетинга, указывающий лиц, которые должны быть опрошены, вопросы, которые должны заданы, место и время встреч. Помимо руководства организации обходимо опросить потребителей, дилеров и других представителей внешней среды организации. После завершения этапа сборки и обработки всей информации аудитор подготавливает результаты анализа и дает рекомендации. Важным моментом аудита является то, что руководители участвуют и в оценках, и в разработке новых концепций маркетинговой деятельности.
Конкретно при снижении прибыли и увеличении затрат аудит осуществляется в три этапа:
• изучение бухгалтерской отчетности, сравнение поступлений продаж с текущими затратами;
• оценка совокупных затрат по направлениям: маркетинговые исследования; планирование; сбыт продукции; реклама; коммуникации; контроль. На данном этапе устанавливается соответствие перераспределения расходов на маркетинг с установленными плановыми показателями;
• разбивка совокупных расходов из корпоративного бюджета по структурным внутренним блокам, функционально ориентированным на маркетинг в целях выработки конкретных рекомендаций для менеджмента.
Этапы внешнего аудита
Проведение ревизии внешнего аудита осуществляется в несколько этапов:
• предконтрактный период — проведение переговоров, уточнение целей исследования, разработка технического задания, подписание договора;
• разработка перечня необходимой информации;
• согласование сроков проведения аудиторской проверки, обеспечение необходимых консультаций со стороны исполнителей и заказчика;
• кабинетные исследования — получение вторичной информации;
• полевые исследования — получение первичной информации;
• оценка полноты и достоверности собранной информации, ее структурирование и систематизация; анализ и обработка информации;
• подготовка и согласование с заказчиком отчета и рекомендаций по результатам обследования. На данном этапе согласуются комментарии к выработанным рекомендациям, особенно в отношении корпоративных стратегий маркетинга.
4.3.1. Понятие бюджета маркетинга
4.3.2. Методы формирования бюджета маркетинга
4.3.1. Понятие бюджета маркетинга
Бюджет маркетинга – это сумма средств, выделяемых высшим руководством компании на разработку реализацию маркетинговых мероприятий.
Питер Р. Диксон выделяет следующие основные факторы, от которых зависит методика составления бюджетов на фирмах:
1) организационная культура;
2) организационная политика;
3) контроль информации;
4) децентрализация ответственности за прибыль;
5) состав старшего управленческого персонала и его опыт составления бюджета;
6) важность проекта.
4.3.2. Методы формирования бюджета маркетинга
Существуют следующие методики составления бюджета:
а) «снизу вверх»;
б) «снизу вверх/сверху вниз»;
в) «сверху вниз/снизу вверх».
Для расчета бюджета маркетинга в рамках каждой методики могут применяться следующие методы:
