Планирование и контроль в маркетинге

Рис. 10. Системные виды маркетинговой деятельности

■анализ правильности поставленных целей и выявление причин
возникновения проблем;

■установление факта и причин отклонения от стандартов и ­
положений руководящих документов;

■контроль состояния информационной базы;

■ оценка эффективности конкретных мероприятий маркетинга.
Организация маркетинга — внутренняя структура службы маркетинга

на предприятии, устанавливающая подчиненность и ответственность за выполнение функций. Как известно из основ маркетинга, жесткой регламентации организации маркетинга не существует. Наиболее широко распространены следующие организационные формы, которые могут быть положены в основу создания конкретной структуры в зависимости от особенностей предприятия:

■функциональная схема (основана на создании подразделений
по функциям маркетинга, например: маркетинговые исследования,­
товарная политика, сбыт);

■товарно-функциональная схема;

■рыночно-функциональная схема.

Маркетинговая информационная система (МИС) является материальным и информационным обеспечением достоверности результатов маркетингового исследования. Она представляет собой совокупность организационных правил относительно носителей и потребителей информации, потоков информации между ними, их прав на информацию, методов для обработки информации. Основные компоненты маркетинговой информационной системы — это:

1)база данных — совокупность структурированной информации
о предприятии и о среде;

2)банк методов — комплекс математических, статистических и иных
методов;

3)банк моделей, содержащий количественные модели маркетин­га,
предназначенные для поддержки принятия решений;

4)коммуникационная система — техника и программы.

В наиболее совершенном виде все перечисленные виды деятельно­сти предполагают проведение маркетинговых исследований в соответствующем направлении. Перечисленные виды деятельности рассмот­рены в четвертой части книги и положены в основу ее содержания.

В связи с распространением идей управления в маркетинге получают распространение соответствующие термины. Так, в известной книге Ф. Котлера «Маркетинг-менеджмент» встречаются три термина: маркетинг-менеджмент, маркетинговое управление и управление маркетингом. Если первый термин в тексте не обсуждается, то второй и третий содержатся даже в глоссарии, где не удается увидеть различия между ними. Известна формулировка Аме­риканской ассоциации маркетинга, в соответствии с которой марке­тинговое управление — процесс планирования и реализации политики ценообразования, продвижения и распределения идей, продуктов и услуг, направленный на осуществление обменов, удовлетворяющих как индивидов, так и организации. Оно направлено на решение задачи воздействия на уровень, временные рамки и структуру спроса таким образом, чтобы организация достигла поставленной цели.

Маркетинговое управление иногда обозначается как система управления предпринимательской деятельностью, как управление рын­ком или управление спросом или как управление потребителем, что во всех случаях отражает существо дела, В соответствии с концепцией маркетинга маркетинговое управление основано на информации и потребностях потребителей и степени их удовлетворенности продук­цией предприятия.

В результате имеется возможность сделать следующий вывод, что термин «маркетинговое управление» представляет собой вариацию понятия маркетинга с акцентом на кибернетический подход к марке­тингу как к системе управления. Категория «управление маркетингом» еще не полностью сформирована и поэтому нуждается в дальнейшей конкретизации. Если исходить из того, что маркетинг — это деятельность, то, следовательно, управление маркетингом — это управление деятельностью.

Следует отметить, что в литературе можно встретить различное понимание категории управления маркетингом. Чаше всего это или маркетинг в целом, или одна из трех составляющих:

1)разработка и принятие маркетинговых решений;

2)разработка и реализация управленческих приемов;

3) формирование и эксплуатация системы маркетинга.
Иногда используется определение маркетинга, модифицирован­ное лишь применением термина «управление». При этом акцентируется внимание на применении в маркетинге системного, управленческого, кибернетического подходов. Таких фактов особенно много. Примером, когда акцент делается на управленческие приемы, может служить следующее определение: управление маркетингом пред­ставляет собой целесообразную деятельность, направленную на обес­печение согласованной и эффективной работы специалистов, проводящих анализ и исследование рынка, а также осуществляющих сбытовую и коммерческую деятельность.

4.1.2. Принципиальная схема стратегических решений фирмы

При осуществлении маркетинговой деятельности необходим как постоянный поиск проблем, препятствующих достижению целей, так и поиск решений этих проблем. Например, в товарной политике необходим постоянный, систематический поиск возможностей создания новых товаров. Поиск текущих я возможных проблем в достижении целей предприятия — важнейшая функция менеджеров и маркетоло­гов предприятия. Необходимая своевременная информация может по­ступать в результате мониторинга, основанного на информации, по­лученной в результате наблюдения, опроса и эксперимента.

Объектами мониторинга являются потребители, конкуренты, торговый персонал, эксплуатирующие и сервисные организации. При этом анализируются следующие информационные потоки: оценка отношения потребителей к товару; оценка желаний потребителей; оценка намерений потребителей приобрести товар; рекламации по­требителей; высказывания потребителей в торговом зале; высказыва­ния конкурентов; оценки экспертов и торгового персонала.

В значительной степени решение проблем представляет собой неформальный процесс, состоящий из двух основных этапов:

1) формулировка гипотез или разработка списка гипотез;

2) проверка, отбор, фильтрация гипотез, идей или решений.
Новые идеи могут родиться как вне предприятия, так и на предприятии. Формирование списка гипотез может происходить как в результате поиска кем-либо высказанных идей, так и в результате генерирования новых идей. Среди методов по генерированию новых идей в литературе выделяется класс так называемых творческих методов генерирования идей. Творческие методы подразделяются на (1) систематичес­ки-логические и (2) интуитивно-творческие. К систематически-логи­ческим методам относят, например, морфологический анализ, а к ин­туитивным — метод мозговой атаки, метод «635», синектика, метод систематизированной интеграции элементов решения.

Методы поиска идей и решений проблем

Морфологический анализ основан на перечислении альтернатив решения проблем. Лучше всего морфоло­гический анализ может быть объяснен с позиций многомерной пере­крестной классификации, а именно: различные альтернативы представляют собой результаты классификации решений, характеризующихся несколькими признаками — «компонентами». Каждый компонент имеет несколько вариантов альтернативных решений — градаций. Смысл морфологического анализа — формально перечислить все возможные решения, чтобы «ничего не упустить».

Ступени морфологического анализа:

1) описание проблемы в целом. На этом этапе решений не предлагает;

2) проблема разлагается на отдельные компоненты, которые влияют на ее решение;

3) для каждого компонента предлагается ряд альтернативных вариантов;

4)компоненты и альтернативные варианты изображаются графически с помощью многомерной многопараметрической модели — морфологического ящика;

5) проверка решений на реализуемость и отсев неприемлемых идей. шя ступень фактически соответствует второму этапу решения проблем, который в данном случае основан на опыте того, кто проводит отсев идей.

Первый способ примечателен тем, что компоненты перечисляются в графе подлежащего таблицы, а варианты (градации) — в графах таблицы. Причем по различным компонентам может быть различное число вариантов. В качестве примера в табл. 6 дан пример морфологического анализа, когда рассмотрены четыре компонента. Для примера рассмотрена ситуация выбора новой комплексной маркетинговой стратегии. Компонентами являются элементы комплекса маркетинга «4Р». Альтернативными вариантами по каждому компоненту являются частные стратегии.

Таблица 6

Схема морфологического анализа

Особенность данной формы представления решений в том, что каждое решение характеризуется сочетанием четырех ячеек в табли­це. Одно из возможных решений — (А1, В2, С4, D1) выделено тем­ным цветом. Общее количество альтернативных решений проблемы равно произведению вариантов по каждому компоненту. В данном случае имеется 5x2x4x3=120 вариантов решений.

Второй способ построения морфологического ящика позволяет каждое альтернативное решение проблемы представить в виде одной ячейки. Морфологический ящик при двух компонентах изображается в виде двухмерной матрицы. Графической моделью является обычная таблица перекрестной классификации.

Многомерный морфологический ящик также может быть изобра­жен на плоскости по принципам перекрестной классификации. При этом, чтобы видеть все возможные альтернативы и затем «отсеять» неприемлемые идеи, можно применить таблицу, аналогичную при­меняемой в статистическом методе комбинированной группировки со сложным подлежащим и (или) сложным сказуемым

Метод мозговой атаки относится к интуитив­но-творческим методам. Метод разработал в 1939 г. американец Осборн — основатель Института творческих методов обучения, консуль­тант в области рекламы. Метод основан на групповом обсуждении проблемы под руководством ведущего. Первоначально метод хорошо зарекомендовал себя, когда позволил получить хорошие результаты при разработке военной техники.

Основной принцип метода — неконтролируемая генерация и спонтанное переплетение идей участниками группового обсуждения. Одна высказываемая идея базируется на предыдущей и порождает следующую. В результате возникают поток идей, цепочки ассоциаций, которые могут привести к неожиданному решению проблемы. В соответствии с принципом синергизма исследования показали, что групповое мышление дает на 70% больше новых ценных идей, чем сумма индивидуальных мышлений.

Организационные условия осуществления метода достаточно многочисленны и строги по отношению к участникам и к ведущему:

1)группа включает 8—10 специалистов разных областей знания;

2)ведущий поощряет высказывание самых неожиданных идей;

3)чем больше идей, тем лучше;

4)обмен мыслями и сочетание идей. Члены группы должны стараться развивать идеи своих коллег, строить одну идею на другой и
пытаться комбинировать некоторые идеи в различных сочетаниях;

5)критика запрещается. Замечания «Это уже продавалось», «Это
никто не купит» или «Это не будет работать» запрещены;

6)продолжительность сеанса от 15 до 30 минут;

7)отсутствие авторских прав на идеи — любой участник может
развить идеи другого участника;

8)уровень квалификации участников не должен сильно отличаться;

9)идеи записываются;

10)ведущий не должен подчеркивать свою осведомленность;

11)ведущий не должен подчинять людей своей воле;

12)высказываемые идеи обсуждаются не сразу.

Один из вариантов мозговой атаки — «метод 635», что означает, что присутствуют шесть участников, имеется три предложения, осуществляется пять передач предложений по кругу. Шесть участников письменно представляют как минимум по три предложения по решению проблемы в течение пяти минут. В результате имеется восемнадцать исходных предложений, которые варьируются пять раз с различных точек зрения.

Метод синектики ориентирован на поиск неожиданных, оригинальных решений в результате группового обсуждения проблемы. В переводе синектика означает соединение различных и не соответствуюших друг другу элементов. Метод также является групповым. Члены группы подбираются из разных сфер деятельности. Каждый член группы вносит заранее задуманную идею. Когда появляется интересная идея, руководитель направляет обсуждение на ее развитие. Отличие синектики от метода мозгового штурма заключается в том, а ведется поиск небольшого числа идей (двух-трех), которые затем рассматриваются детально. В процессе обсуждения основную роль играет руководитель.

Идеи берутся из различных областей знания. В руководствах по методу отмечается, что, например, при рассмотрении системы уборки снега полезно обсудить перемещение грунта и уборку опавшей листвы. Рассматривая строительство, полезно обсудить устройство пчелиного улья. Пример успешного применения синектики в технике — изобре­тение позвоночной антенны.

Одной из областей использования синектики является поиск но­вого применения товара. Эта задача возникает, в частности, и ситуа­ции, когда у товара заканчивается его жизненный цикл. Известны удачные примеры нового применения товаров, например жеватель­ной резинки, которая первоначально позиционировалась как своеоб­разная конфета для детей и модная успокаивающая «жвачка» для при­общения к клану самостоятельных взрослых мужчин, как правило, некурящих. Сейчас потребителям гарантируются свежее дыхание и отсутствие кариеса.

Методы, направленные на отбор решений

В классе методов прогнозирования широко при­меняются различные методы. Далее рассматриваются сценарный ме­тод и GAP-анализ.

Сценарный метод — изложение событий в макросреде, которые будут иметь отношение к деятельности конкретного предприятия. В результате может быть выявлено преимущество одних идей перед другими. Типичные примеры применения метода — мировые сценарии. С середины 70-х годов XX в. метод применяется для стратегического планирования деятельности предприятий, разрабатывая, например, сценарий развития предприятия, сценарий сбыта.

В соответствии с методом разрабатываются три трендовых сцена­рия — один нормальный и два экстремальных:

1)нормальный сценарий — при допущении, что ситуация не изменится;

2)сценарий развития — в результате учета влияния позитивных
факторов;

3) сценарий, основанный на учете негативных событий (помех). Считается, что нет необходимости рассматривать сценарии для всевозможных вариантов сочетаний факторов, а достаточно разрабо­тать два экстремальных сценария.

При разработке сценария выделяются три фазы:

1)анализ исходной ситуации;

2)прогноз тенденций развития позитивных и негативных факторов;

3)предсказание развития предприятия.

Для характеристики развития могут использоваться различные показатели: риск, выручка, прибыль, рентабельность. При разработке сценариев особое значение имеют творческие методы поиска идей относительно решений предприятия при осуществлении деятельности в тех или иных условиях. Сложность метода состоит в необходимости анализа совместного влияния множества f факторов. Метод требует больших затрат времени — если число факторов не очень невелико, то необходимо не менее 20 человеконедель, чтобы получить достоверные результаты исследования.

GAP-анализ применяется в сочетании с различными методами. Известно применение GAP-анализа для каждой из четырех стратегий Ансоффа. Методика реализована в пакете программ «Marketing — Expert», где реализуется расчет прибыли для каждой стратегии Ан­соффа [20]. Возможно применение методики, включающей сочета­ние GAP-анализа и SWOT-анализа.

Дерево решений, экспертная оценка качества решений

Сфера при­менения метода дерева решений — многоступенчатые множественные решения. Метод дерева решений позволяет представить последова­тельность частных альтернативных решений на каждой ступени в форме дерева. Такими ступенями могут, например, быть этапы разработки и вывода на рынок нового товара, а также иные алгоритмы маркетинговой деятельности. Достоинство метода в том, что он по­буждает к разложению каждого альтернативного события на цепочку последовательных зависимых событий.

1)Разветвления отражают возможные действия, каждому из которых соответствует определенная вероятность, которая, как пра­вило, отражает степень успеха или степень риска и имеет экспертный субъективный характер. Итоговая вероятность для каждого альтернативного события рассчитывается по теореме умножения вероятностей зависимых событии.

Реализация метода экспертной оценки решений проводится на основе перечня, наиболее важных объективных факторов (условий, характеристик), которые, по мнению маркетологов предприятия и иных экспертов, оказывают влияние на успех конкретной идеи или новой продукции. Оценку каждому фактору дают эксперты по балльной шкале. Общая оценка качества решений может рассчитываться по-разному, например, как средняя величина, медиана или мода. Также показатель успеха может быть рассчитан на основе многофакторной компенсаторной модели Розенберга. При расчете средней величины и при применении компенсаторной модели возможен учет компетен­тности экспертов с помощью весовых коэффициентов.

Анализ рисков

Анализ рисков представляет собой особенно актуаль­ную задачу маркетинговых исследований. Уровень риска является ха­рактеристикой привлекательности того или иного проекта или реше­ния. Далее под риском понимается возможность финансовых потерь предприятия на рынке. Факторы финансовых потерь представляют собой случайные события, поэтому для характеристики рисков при­меняются статистические методы.

Для оценки общего уровня риска наиболее часто применяется показатель вероятности или экспертная балльная оценка. В соответ­ствии с экспертным методом комплексной факторной оценки риска показатель (R) имеет вид

где и — число факторов риска;

В — частный уровень риска по конкретному фактору; W — вес фактора риска, причем LFK= 1. Если факторы риска В оценены по десятибалльной шкале, то мак­симальное значение показателя Л_пи« = 10. В результате, можно ис­пользовать следующую градацию общего уровня риска: минималь­ный риск R (от 0 до 2,5), повышенный (2,5—5), критический (5—7,5), недопустимый (7,5—10). При R = 0 риск отсутствует.

Следует отметить, что для расчета общего уровня риска может быть применен вышеизложенный метод дерева решений. При этом на каждом разветвлении перечисляются риски, а затем рассчитывает­ся итоговый риск по каждому альтернативному решению в виде про­изведения рисков предшествующих событий.

Наиболее важная практическая сторона анализа рисков — анализ факторов рисков. Можно выделить следующие причины или факто­ры возникновения рисков:

1)неравномерность сбыта по товарам;

2)состояние стоимостной структуры сбыта портфеля продукции
по фазам жизненного цикла товара;

3)неравномерность сбыта по потребителям;

4)сочетание возраста товара и возраста рынка;

5)изменение цен во времени.

Первая и вторая причины связаны с состоянием портфеля про­дукции. Далее следует более подробное рассмотрение первых четырех перечисленных факторов риска.

1. Неравномерность сбыта по товарам. Наличие самого товарного портфеля, т.е. переход от узкой специализации предприятия к диверсификации, имеет две причины: увеличение доходов в результате расширения и снижение риска, поскольку при этом предприятие пере­стает находиться в сильной зависимости от состояния какого-либо одного своего продукта. Характеристика степени снижения зависи­мости от цен может быть дана на основании общего коэффициента эластичности, предложенного выше. При наличии портфеля продук­ции снижение риска происходит аналогично ситуации с фондовым портфелем, который, как известно, формируется так, чтобы потери по одним ценным бумагам были компенсированы прибылью по другим.

2.Распределение продуктов в портфеле продукции по фазам их жизненного цикла. В маркетинге сформулировано эмпирическое прави­ло, в соответствии с которым в портфеле должны присутствовать
продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла. На
практике также удобно пользоваться Матрицей БКГ (Boston Consulting
Group), которая фактически дает характеристику приспособленности к рынку. Вывод дается по результатам сравнения фактической и
эталонной структур товарооборота с расчетом коэффициента структурных различий.

3.Неравномерность сбыта по потребителям. Анализ неравномерности сбыта по потребителям актуален и для производителей и для
оптовиков. Высокая неравномерность распределения товарооборота
по покупателям нежелательна. Стабилизированный портфель означа­ет, что предприятие должно избегать так называемого соотношения
20/80, означающего, что на малую дол_ю покупателей приходится большая доля товарооборота. Соотношение, когда продавец около 80%
своего товарооборота реализует через приблизительно 20% клиентов,
нежелательно, особенно если оно долго сохраняется. Нагляднее всего
результаты анализа изображаются в виде кривой Лоренца с накоп­ленными долями по клиентам и по Товарообороту.

4.Возраст товара и возраст рынка. Анализ рисков проводится по
известной матрице Ансоффа «продукт — рынок». Известно, что в 1977 г.
проведены исследования по затратам предприятия при осуществлении каждой из четырех стратегий, а через два года были получены
вероятности успеха при применении каждой из стратегий. Затраты
даны по отношению к затратам при старом товаре на старом рынке,
которые приняты за единицу. Результаты сведены в табл. 7.

Таблица 7

Характеристика успеха стратегий по матрице «товар — рынок»

4.1.3. Модель анализа бизнес-портфеля Бостонской консалтинговой группы

Перспективу развития компании, определяют корпоративные стратегии в результате разработки портфельных стратегий, стратегий рос­та и конкурентных стратегий.

Инструментом разработки корпоративных стратегий являются стратегические матрицы, отражающие модели рыночного участия. Маркетинговая стратегическая матрица — это пространственная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характери­стики признаков.

Портфельные стратегии нацелены на систему управления маркетингом с позиции формирования спроса для увеличения рыночной доли и своевременного удовлетворения возникающих потребностей. В конечном счете эта стратегия нацелена на создание выгодного хозяйственного портфеля корпорации. Портфельные стратегии обеспечивают возможность управления ресурсами на основе выбора хозяйственных направлений.

Целевой подход ориентирует хозяйственную деятельность на перспективу с учетом конкретных задач по освоению новых рынков сбы­та, увеличению рыночной доли, расширению сферы услуг. Главное в портфельных стратегиях — целевая ориентация на рыночный спрос и комплексность планово-управленческих решений по перспективно­му развитию компании.

Наиболее известные матрицы — БКТ (Boston Consulting Group) n Мак-Кинси (McKinsey).

Матрица БКГ проиллюстрирована на рис. 10.

_____ Типичный путь развития СХЕ

- - - - - Основные направления финансовых потоков

Рис. 10. Матрица БКГ

По горизонтальной оси учитывается относительная доля на рынке как отношение сбыта продукции предприятия по отношению к наиболее опасному конкуренту. По вертикальной оси учитываются темпы роста сбыта отрасли как сумма фактических продаж товара в конкретном целевом сегменте.

Каждый из четырех квадратов – «звезды», «дойные коровы», «трудные дети», и «собаки» - описывают различную ситуацию, требующего отдельного подхода с точки зрения как капвложений, так и выработки маркетинговой стратегии. Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля продукции предприятия путем развития хоззон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные интересы предприятия. Квадрат «звезды» отражает лидирующее положение стратегической хозединицы с высокими темпами спроса и рыночной долей; « доенные коровы » - прочное денежное положение, но с низкими темпами спроса; «трудные дети»-высокие темпы спроса и низкая рыночная доля. Продукция относящаяся к «собакам» с низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей, не обещает перспективного развития и от нее надо избавляться.

Рост предприятия — это проявление его социально-деловой активности в результате интенсивного развития за счет собственных ресурсов, интегрированного развития в рамках вертикальной и горизонтальной интеграции и диверсификации — освоения новых сфер деятельности.

Стратегии роста — это корпоративные стратегии, предполагаю­щие маркетинговую активность по организации интенсивного роста за счет различных направлений диверсификации и приобретения новых предприятий в рамках интегрированного развития

В зависимости от сочетания различных комбинаций товара и рынка возможны следующие стратегии:

I) проникновения на рынок: старый товар на имеющемся рынке. Эту стратегию можно оценить величиной объема продаж и вероятно­стью риска. Данные показатели рассчитываются с учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затраты необходимы в целях привлечения потенциальных потребителей; создания конкурентных преимуществ; стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала;

2)развития рынка: старый товар на новом рынке. Данная страте­гия предполагает маркетинговые усилия по продвижению имеюще­гося товара на новые рынки сбыта зa счет раскрутки брэнда, ис­пользования мечендайзинга, создания новой надежной системы дистрибьюции;

3)развития товара: новый товар на старом рынке. Продвижение
нового товара на старый имеющийся рынок связано с высокой долей
риска и требует значительных расходов для проникновения на традиционный рынок, организации презентации, демонстрации нового изделия, тщательных консультаций и убедительной рекламы;

4)диверсификации: новый товар на новом рынке. Эта стратегия
изначально предполагает разработку планово-управленческих реше­ний в области инноваций товаров, услуг, определения степени не­
удовлетворенного спроса на «новинку», возможной рыночной доли и
уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирование,
раскрутку брэнда и формирование общественного мнения в целевых
аудиториях покупателей.

Диверсификация для многих предприятий является в высшей степе­ни целесообразной, если традиционные направления коммерческой деятельности не приносят ожидаемых результатов и не обеспечивают поступательного роста. Политика диверсификации маркетинговой деятельности предполагает использование инноваций, модернизацию товаров, освоение нового спектра услуг.

Интеграция проявляется в результате формирования новых правовых отношений с другими компаниями в результате их покупки для увеличения результатов деятельности и корпоративного влияния. Различают интеграцию вертикальную и горизонтальную.

Рассмотрим стратегии.

Дивергентные приобретения отражают чистую диверсификацию за счет выхода на новые рынки сбыта с новыми товарами и услугами, которые ранее никак не были связаны с прошлой производственной, технологической и коммерческой деятельностью компании. Например, строительная организация успешно освоила новую технологию по нарезке толстостенных труб.

Вертикальная интеграция обозначает вступление в отраслевой кон­гломерат, включающий основное и дополнительное производство. Если вертикальная интеграция характерна для нефтяных компаний с собственной сетью АЗС, автомобилестроения, легкой промышлен­ности, то горизонтальная интеграция характерна для предприятий малого и среднего бизнеса пищевой и парфюмерно-косметической продукции.

4.1.4. Модель оценки бизнес-портфеля General Electric

Более широкие возможности на корпоративном уровне представляет матрица McKinsey. Показатель «стратегическое положение» определяется как многомерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких, как инвестиционный потенциал:

- инвестиционный потенциал определяют как отношение реальной и оптимальной величин инвестиций

- рыночный потенциал рассчитывают как отношение реально выполненной рыночной доли к оптимальной

- хозяйственный потенциал устанавливают как отношение реального состояния компании к оптимальному.

Сильное Слабое

Стратегическое положение

Рис. 11. McKinsey

4.1.5. Модель возможностей развития товара/рынка И. Ансоффа

Методика, разработанная И. Ансоффом, определяет количественную оценку привлекательности рынка как произведение перспективы роста, рентабельности, стабильности целевого рынка:

- перспектива роста характеризуется как прогнозная оценка экономических, социальных, технических и других условий, выбранных целевых рынков, на которых сосредоточены маркетинговые усилия компании.

■перспектива рентабельности рассчитывается экспертно на основе показателей, характеризующих конкурентные позиции, колебания цен, возможные изменения спроса, курса валюты, государственного регулирования и других факторов, влияющих
на получение намеченного дохода

■перспектива стабильности определяется путем комплексного анализа воздействия предсказуемых тенденций и событий на макроуровне на результаты хозяйственной деятельности компании.

Системная оценка матрицы «McKinsey» позволяет любой компа­нии определять различные стратегии по удержанию лидирующих по­зиций либо по своевременному уходу с рынка, а именно:

■наступательная стратегия (стратегия инвестирования) связана с
постоянными исследованиями потребностей рынка, неудовлетворенного спроса, активным продвижением товаров, услуг, обнов­лением ассортимента, формированием эффективной дистрибуции,
созданием фирменного стиля и корпоративной культуры и т.п.;

■оборонительная стратегия предполагает корпоративные усилия
по удержанию лидирующих позиций в результате своевременной замены нерентабельной продукции, стимулирования сбы­та, использования неценовых факторов конкуренции, диверси­фикации, освоения новых товарных ниш

■стратегия ухода, ликвидации рыночного участия или «деинвестирования» предполагает принятие планово-управленческих
решений по сокращению производства и маркетинговых расхо­дов на рекламу, стимулированию сбыта, сворачиванию связей
со СМИ и т.п. Данная стратегия очень зависит от своевременности ее реализации, так как именно она позволяет избежать
банкротства и разорения компании.

Использование портфельных стратегий руководством компании позволяет:

1)разработать комплексные рекомендации перспективного раз­
вития на основе системной оценки состояния целевых рынков сбыта,
реальных возможностей фирмы, рыночных закономерностей и тенденций;

2)определить конкретные показатели стратегической ценности
для каждого внутреннего подразделения в области его рыночного участия для максимального удовлетворения потребительского спроса,
удержания лидирующих позиций и корпоративного влияния;

3)совершенствовать качество менеджмента для перспективного
развития компании, освоения новых привлекательных товарных ниш,
повышения сервисного потенциала.

4.1.6. Анализ конкурентных сил М. Портера

Конкурентная среда — это рынок, на котором независимые продавцы свободно соперничают за право продажи в условиях постоянной угрозы появления новых конкурентов, новых товаров и услуг. В соответствии с моделью М. Портера выделяют пять усиливающих конкуренцию сил, которые перечислены далее с указанием путей сни­жения данных угроз:

■угрозы появления новых конкурентов. Профилактические меры
достаточно велики — от повышения сервисности, качества обслуживания клиентов до вариантов оптимальной дистрибуции,
поиска новых выгодных товарных ниш.

■угрозы от появления товаров-конкурентов, которые постоянно
стимулируют поиск оригинальных решений по разработке новых товаров, услуг в целях создания привлекательного ассортимента;

■угрозы от неудовлетворенности потребителей, требующие гибкого использования элементов ценовой конкуренции

■угрозы со стороны поставщиков за счет возможного увеличения отпускных цен, сбоев в поставках оборудования, материальных ресурсов, комплектующих, непредвиденных замен на аналоги более низкого качества, поэтому руководство маркетинговой службы должно иметь альтернативные варианты замены поставщиков на более выгодных;

■угрозы от использования неценовых факторов со стороны конкурентов в части повышения качества, сервиса обслуживания, доставки, стимулирования сбыта. Ключевая роль отводится рекламным кампаниям, презентациям, средствам мас­совой информации в целях формирования высокого имиджа, популярности компании и позитивного общественного
мнения. Перечисленные силы — угрозы, определяющие конкуренцию на рынке, проиллюстрированы на рис. 12.

Матрица Портера

Конкурентная позиция — сравнительная характе­ристика основных параметров фирмы относительно лидирующего кон­курента. Конкурентная позиция может быть доминирующая, силь­ная, благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная. При раз­работке конкурентной позиции используют матрицу Майкла Порте­ра. Осями матрицы и ее важнейшими переменными являются конкурентное преимущество и сфера конкуренции.

Конкурентное преимущество достигается за счет низких совокупных затрат и различных направлений дифференциации. Низкие затраты отражают способность компании разрабатывать, производить и продавать товар с меньшими издержками, чем у конкурентов и соответственно получать более высокие доходы.

Меньшие издержки Дифференциация

Конкурентное преимущество

Рис. 12. Матрица конкуренции Майкла Портера

Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальными и высококачественными товарами с особыми потребительскими свойствами.

Сфера конкуренции — другая переменная величина. Она предпола­гает широкую цель с охватом рынков сбыта во многих странах мира и узкую цель — сосредоточение маркетинговых усилий на определен­ном сегменте национального рынка. Примером широкой цели могут быть компании Philips, Daewoo, Bosch, которые успешно конкури­руют по всему миру, реализуя огромный диапазон товаров радио­электроники.

Практика рыночного участия выделяет три основных положения компании на рынке: лидер рынка; последователь лидера рынка; ком­пании, избегающие прямой конкуренции.

1. Лидеры рынка, как правило, занимают стабильно прочное положение, они имеют максимальную рыночную долю, их хорошо знают. Главная стратегическая цель лидера — удержать позиции, усилить их и занять доминирующее положение. Истинный лидер всегда начеку, всегда готов дать отпор различным последователям.

Практика лидерства выделяет следующие основные конкурент­ные стратегии, которые успешно используются на корпоративном уровне:

■стратегию постоянного наступления. Она предполагает корпоративные позиции с активным использованием инноваций, гиб­кой ценовой и товарной политикой за счет рекламы, успешного
позиционирования;

■стратегию обороны и укрепления, которая определяется принятием планово-управленческих решений по блокировке претендентов на лидерство с помощью удержания конкурентных
преимуществ в результате увеличения расходов на сервис, стимулированием продаж, социальными акциями, персонификацией обслуживания;

стратегию конкурентного давления на последователей лидера. При
реализации данной стратегии используется достаточно широкий арсенал мер, не допускающих последователей приблизиться к основным показателям ценовой, товарной, коммуникаци­онной политики лидера конкуренции. Компания-лидер пристально следит за последователями, которые часто разрешают себе снижать отпускные пены, В этом случае лидирующая фир­ма снижает уровень цен еще ниже иен последователей, устанав­ливает новые стимулы, льготы для участников системы дистрибьюции, традиционных покупателей, привлекает к себе компетентных, грамотных специалистов из компаний-последователей. 2. Последователи лидера конкуренции, как правило, выполняют неглавную роль и занимают более слабые конкурентные позиции. Получая достаточно стабильные доходы, последователи, как правило, удовлетворены своим положением на рынке. Но отдельные из них стремятся пошатнуть прочные позиции лидера-конкурента, вытеснить его из целевого сегмента, занять его место.

3. Компании, избегающие конкуренции, являются более осторожны­ми по принципу «не высовываться». Практика российского предпринимательства выделяет следующие стратегии для данной группы участ­ников рыночного взаимодействия:

■стратегию «вакантной ниши». Она ориентирует компанию на
покупателей, не охваченных лидером и его последователями.
Это позволяет получать достаточную прибыль с минимальными
маркетинговыми усилиями;

■стратегию «сохранения позиций», направленную на удержание
прежней рыночной доли за счет мер, избегающих конкуренции
в результате выпуска и продажи товаров, услуг, организации
каналов сбыта, не соперничающих с лидерами конкуренции.

■стратегию «сбор урожая», которая используется в целях организации своевременного ухода с рынка за счет успешной распродажи товаров и сохранения бюджета компании.

4.2.1. Определение, цели и задачи планирования

4.2.2. Способы планирования и виды планов в маркетинге

4.2.3. Стратегическое и оперативное планирование

4.2.4. Маркетинговый контроль

4.2.1. Определение, цели и задачи планирования

План маркетинга— это системный документ, включающий цели,
ожидаемые результаты, маркетинговые стратегии, решения по комплексу маркетинга. Иногда план маркетинга понимается шире и также включает рабочий график (контрольные сроки), ресурсы и средства контроля. Фактически при расширительном толковании план как документ содержит материал как по маркетинговым решениям, так и по маркетинговым программам. Причем распространено выделение стратегического и тактического блоков плана. При этом стратегический блок содержит не только стратегии, но и запланированные на определенную перспективу уровни параметров комплекса маркетинга, т.е маркетинговые решения. А тактический блок содержит рабочие программы, алгоритмы, т.е. то что относится к технологии выполнения маркетинговых решений.

План маркетинга можно понимать в документальном и содержательном смысле этого слова. Как документ план маркетинга – это маркетинговый раздел комплексного бизнес-плана развития предприятия. Содержание плана маркетинга — это перечень целей, а также стратегических и тактических мероприятий, позволяющих улучшить положение предприятия на занимаемых сегментах рынка.

Сегодня в российских компаниях к процессу планирования относятся по-разному. В одних компаниях план маркетинга лишь немного шире плана деятельности по сбыту. В других — наоборот, план маркетинга выступает как основа интегрированного плана компаний охватывающего его миссию. Кризис и непредсказуемые рыночные условия заставили руководителей российских компаний уделять внимание процессу планирования. В настоящее время уже многие компании неоднократно пересматривают и корректируют маркетинговые планы в течение года.

4.2.2. Способы планирования и виды планов в маркетинге

Основываясь на материале предыдущей темы о разделах плана, в упрощенном (когда выделены некоторые этапы планирова­ния) и схематичном виде алгоритм планированияпроиллюстрирован на рис. 13.