КОММУНИКАТИВНЫЕ КАНАЛЫ

Каждый менеджер может использовать наиболее удобные для него каналы для ком­муникаций с другими руководителями и рабочими. Обсудить проблему можно в личной беседе, по телефону, написав записку или письмо, или повесить сообще­ние на доску объявлений — конкретный канал во многом определяется природой сообщения. В проведенном недавно исследовании была сделана попытка объяснить процесс выбора менеджерами наиболее эффективных коммуникативных каналов⁵. Оказалось, что каналы различаются по объему передаваемой информации. Как тру­ба обладает определенными физическими характеристиками, ограничивающими тип и объем перетекающей по ней жидкости, так и канал коммуникации ограничи­вает передаваемый по нему объем информации. Классифицировать каналы, как и обычные трубы, можно по их пропускной способности. Пропускная способность канала — это объем информации, который может быть передан через него за одну коммуникативную сессию. Классификация каналов представлена на рис. 17.4.

Часть 5. Лидерство

Глава 17. Коммуникации

На емкость коммуникативных каналов влияют три фактора: 1) способность обра­батывать несколько сигналов одновременно; 2) возможность обеспечения быстрой, двусторонней обратной связи; 3) способность обеспечивать личный подход к ком­муникациям. Самым богатым в плане этих возможностей средством является лич­ное общение, ибо оно гарантирует прямое воздействие, передачу множественных информационных сигналов, немедленную обратную связь и личный подход. Дис­куссии лицом к лицу способствуют восприятию самых разных раздражителей и глубокому, на уровне эмоций, осознанию особенностей ситуации. Например, дирек­тор компании Rider Systems Тони Берне предпочитает все вопросы разрешать в личной беседе: «Можно посмотреть человеку в глаза, прислушаться к интонации его голоса и понять, в чем на самом деле заключается проблема, вопрос или ответ»⁶. Общение по телефону или с помощью иных электронных средств связи (голосовая и электронная почта) ускоряют процесс коммуникации, однако в них отсутствует «эффект присутствия». Контакт глазами, пристальный взгляд, румянец на щеках, поза, язык жестов — ничего этого нет. Именно в этом причина столь быстрого рас­пространения видеоконференций. Персональные письменные сообщения — запис­ки, письма, замечания — тоже могут иметь личностную направленность, но они до­носят только написанные на бумаге слова, и не могут обеспечить быструю обратную связь. Безличные коммуникативные каналы — бюллетени, стандартные компьютер­ные отчеты — являются самыми «мелкими», их пропускная способность ограничена в наибольшей степени. Используя их, отправитель не имеет возможности сфокуси­роваться на конкретном получателе, они передают минимум информационных сиг-, налов и не допускают обратной связи.

Очевидно, что у каждого канала коммуникации есть определенные преимуще­ства и недостатки. Каждый из них, в зависимости от обстоятельств, может быть эффективным средством общения. Выбор канала зависит от того, является ли со­общение обычным, рутинным, или нет. Нестандартные сообщения, как правило, двусмысленны (неоднозначны), связаны с новыми событиями, весьма высока веро­ятность того, что они могут быть неправильно поняты. Нередко они передаются в обстановке, характеризующейся нехваткой времени, необычностью ситуации. Эффективно донести всю сложность обстоятельств позволяют лишь самые емкие каналы. С другой стороны, рутинные коммуникации просты и прямолинейны. Ру­тинные сообщения содержат в себе различные данные или просто закрепляют, к примеру в письменной форме то, о чем у менеджеров уже были достигнуты пони­мание и устная договоренность. Такие сообщения могут быть переданы и через ме­нее емкие коммуникативные каналы. К письменным коммуникациям приходите прибегать и тогда, когда получатели сообщений значительно удалены друг от друга или когда информация носит официальный характер.

Предположим, директор компании вместе с сотрудниками отдела по связям с общественностью (СО) работает над пресс-релизом о произошедшей на одном из заводов аварии, при которой пострадало 15 рабочих. Если на подготовку сообщения отводится три часа, коммуникации определенно носят нестандартный. характер и требуют насыщенного информационного обмена. Группа должна собраться вместе, провести мозговую атаку, сформулировать послание и организовать быструю обратную связь, чтобы устранить разногласия и донести до сотрудников

правильную информацию. Если же на подготовку пресс-релиза у директора есть три дня, он имеет возможность воспользоваться каналом с меньшей пропускной способностью: обмениваться с отделом по СО записками или вести переговоры по телефону.

Итак, канал должен соответствовать содержанию послания. Один из менедже­ров, прекрасно ориентирующихся в каналах коммуникации, — Гарольд Гинин из компании ITT.

ITT

Все 18 лет пребывания на «капитанском мостике» компании ITTT. Гинин прилагал все свои усилия к превращению гигантской корпорации в цельный, единый механизм. Стержень стратегии ITT — рост через приобретения, у корпорации - 200 разбросанных по всему миру дочерних компаний. Одно из его первых решений — создание ITT-Europe, подразделения, отвечающего за европейские операции компании. Основная трудность состояла в том, что французских, немецких, итальянских и американских менеджеров необходимо было буквально заставлять выполнять решения центра. Первые заседания высших руководителей компании весьма напоминали сессии ООН. Постепенно Г. Ги-нину удалось устранить коммуникативные проблемы — во многом с помощью личного способа общения:

В те далекие дни я хорошо усвоил одну вещь: когда отвечаешь на запрос из Евро­пы, сидя в офисе в Нью-Йорке, принимаешь не то решение, которое отстаивал бы там, на месте. В Нью-Йорке я мог прочитать запрос и сказать «нет». Но там, в Европе, я видел бы лицо человека, слышал его голос, пытался понять, насколь­ко он убежден в своей правоте, и, вполне возможно, ответил бы ему «да». Поэто­му, решил я тогда, если мы собираемся контролировать наши операции в Европе, следует возложить ответственность на менеджеров из Старого Света... Это ста­ло нашим правилом: проблемы должны разрешаться на местах ⁷. Г. Гинин обнаружил, что для общения с менеджерами из разных стран ему необходим новый, допускающий личный контакт коммуникативный канал. И в течение 17 лет он сам и его помощники каждый месяц на неделю отправлялись в Европу, чтобы лично встретиться с местными менеджерами, обсудить их потребности и проблемы. Данное решение оказалось чрезвычайно эффективным: организация управления в ITT — одна из наилучших в мире.