Директор по бюджету назначается приказом генерального директора, чаще всего назначается
финансовый директор. Координирует, организует, руководит в целом и несет эффективность данного процесса. Директор по бюджету формирует бюджетный комитет.
Бюджетный комитет – это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов. Разрешает разногласия и оперативно вносят коррективы в деятельность компании. Решения бюджетного комитета утверждается генеральным директором. Бюджетный комитет имеет след полномочия: перераспределяеть средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц, определять приоритеты платежей в случае дефицита денежных средств. Все решения бюджетного комитета обязательны к выполнению. Носит коллегиальный характер (принимается не индивидуально).
Отдел бюджетного планирования и анализа. Функции:
• Методологическая. Разрабатывает всю документацию, сопровождающую процесс бюджетного планирования
• Организационная функция
• Контрольная функция
• Учетная функция
Структурно группа может состоять из следующих групп:
1. Аналитическая группы по системному анализу и формирования главного бюджета (мастер - бюджета)
2. Планирование доходов
3. Планирование управленческих, коммерческих расходов, капитальных вложений, расходов по социальной сфере
4. Группы планирования производственных расходов и запасов
5. Группы управления имуществом
Центр планирования – это структурные подразделения предприятия (должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия по средством составления бизнес - прогнозов).
Бизнес – прогнозы представляются собой совокупность предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия. Бизнес – прогнозы дифференцируются по направлениям прогнозирования. Это спрос, нормирование затраты, налогообложение, инфляция. При необходимости прогноз составляется более детально. Например, спрос может подразделяться на внутренний рынок и экспорт. Затраты на6 сырье, оплаты труда и т.д. Эффективность бизнес – прогнозов проявляется и определяет последующие процессы бюджетирования. Обработка бизнес – прогноза происходит под контролем отдела бюджетного планирования и анализа. Основная цель обработки бизнес – прогнозов, получение реалистичных бизнес – заданий и доведение до финансовой ответственности.
Центры финансовой ответственности. Это структурные подразделения предприятия и соответственно должностные лица функциональные обязанности, которых входит контроль за составлением плана деятельности предприятия, состоящего из совокупности бизнес – заданий, а также за движением материально – финансовых ресурсов по закрепленным статьям расходов и по фактической реализации мероприятий, которые запланированы центром финансовой ответственности. На предприятии могут выделяться следующие ЦФО:
1. ЦФО по доходам. Включает управление маркетинга и коммерческое управление.
2. ЦФО по расходам. Включают управление производством и управление технического обеспечения и ремонта.
3. ЦФО по прибыли. Включают управление финансами и экономикой
4. ЦФО по инвестициям. Включает управление техническим развитием и управление по работе с персоналом.
Четкой определение состава ЦФО позволяет более эффективно внедрить сквозную систему финансового планирования на предприятии. Деятельность ЦФО регламентируется положением ЦФО, договором между ЦФО и руководством компании, положении о внутренним ценообразовании и системы бюджетирования.
Центры затрат. Это направление расходования материальных ресурсов предприятия. Центры затрат представляют обособленные структурные подразделения предприятия в которых имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства, что необходимо для контроля управления и оценки эффективности управления использования ресурса. На промышленных предприятиях центры затрат представляют собой отдельный объект аналитического учета. При формировании центров затрат необходимо учитывать следующие требования:
1. В каждом центре возникновения затрат должны быть показатели для измерения объема деятельности и база для распределения расхода.
2. В каждом центре затрат должен быть ответственный, например, начальник центра.
3. Степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной. Желательно чтобы для выделяемых центров затрат затраты, которые относятся на деятельность данного центра были прямыми.
4. Не рекомендуется относить общехозяйственные затраты на центры затрат. Это затраты на которые работники влиять не могут.
Управление бюджетным процессом на предприятии предполагает наличие методических и регламентирующих документов. В независимости от специфики бюджетного процесса предприятия в этих материалах должны быть даны ответы на следующие вопросы.
• Что делать
• Когда
• Кто
Самый главный документ – это регламент бюджетного планирования. В нем прописывается механизм эффективного взаимодействия между подразделениями предприятия по производственно – финансовому планировании. В регламенте устанавливаются сроки предоставления документов для формирования операционных и финансовых бюджетов, а также сроки составления конкретных бюджетов и мастера – бюджета. Указываются ответственные за каждый этап работы и до выполнения отдельных видов работ и за составление документов.
Вопрос 3. Алгоритм бюджетного планирования
Алгоритм включает следующие этапы:
1. Подготовка и анализ необходимой информации. На этом этапе оценивают деятельность текущего периода и делают прогноз результатов завершения этапов. На данном этапе необходимо ответить на следующие вопросы: выполнены ли планы текущего периода? Какие возникли отклонения? Превышают ли фактические затраты плановые? На данном этапе делается анализ рынка, то есть внешней среды предприятия. Какие изменения произошли на рынке? Оцениваются производственные мощности предприятия и эффективность их использования. Также оценивается кадровый потенциал предприятия. Для сбора необходимой информации и ее анализа привлекаются сотрудники других управлений.
2. Формулировка целей и задач деятельности предприятия на плановый период. Определяются цели и задачи предприятия в соответствии со стратегией предприятия. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики.
3. Формирование целевых показателей и ограничений. Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые ставят собственники перед исполнителем. Относительно этих целевых показателей планируются доходы и расходы предприятия. Целевые показатели формулируются в писменном виде и доводятся до руководителей служб в приказе «о бюджете на следующий год». Целевые показатели:
• объем продаж по продуктам в натуральных показателях
• объем чистых продаж по методу отгрузки (без НДС)
• доля расходов на оплату труда (или ФОТ) и среднесписочная численность персонала размеры ремонтного фонда и план ремонтов в порядке приоритетов
• структура накладных расходов по отдельным статьям
• величина чистой прибыли и рентабельность собственного капитала
• параметры распределения чистой прибыли (премирование руководства, социальное развитие).
После определения целевых показателей необходимо определить возможные ограничения. К таковым могут относиться: ограниченность некоторых ресурсов; недостаточное число работников, требуемой квалификации; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; острая конкуренция; законы и этические соображения.
4. Проявление полного перечня альтернатив. На данном этапе определяют все возможные варианты деятельности предприятия обеспечивающих достижения целей.
5. Выбор допустимых вариантов бюджетов. Все альтернативы анализируются с точки зрения различных ограничений и выбирается наиболее приемлемый вариант. (оптимистический, пессимистический и нормальный бюджет)
6. Предварительный выбор лучшего варианта. Отобранные бюджеты на предыдущем этапе детально анализируются с позиции достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствие конкурентным условиям. Конечным вариантом работы на данном этапе является вынесение суждения о предпочтительности конкретного варианта.
7. Оценка варианта со стороны управляющего. На данном этапе наиболее оптимальный вариант бюджета представляется в бюджетный комитет или в исполнительный комитет совета директоров. Данный этап очень важен. Он помогает в последующем избежать конфликтов получить поддержку от руководства новых инициатив, определить слабые места, которые требуют доработки. Эти процедуры укрепляют общность в отношениях между советом и персоналом. Данный этап в работе с бюджетом имеет определенный политический характер.
8. Корректировка бюджета. Проводится корректировки в соответствии с замечаниями, сделанными на предыдущем этапе.
9. Утверждение единственного варианта. На данном этапе откорректированный бюджет утверждается советом директоров или собственником. Утверждение советом директоров необходимо, так как бюджет выражает политику организации и соответственно эта сфера ответственности совета и он не пожжет переложить эту ответственность на других.
10. Обеспечение работ по выполнению бюджета. Для того, чтобы бюджет стал эффективным и полезным инструментом его должны понимать на функциональном уровне. Доводятся бюджеты до всех структурных подразделений с указанием всех параметров.
11. Выполнение бюджета. После утверждения заданий начинается реализация поставленных задач. Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от официальных форм, бюджет не имеет стандартные формы. в ходе выполнения бюджета в случаи изменения внешней среды предприятия возникает необходимость корректировки бюджета. Это возможно и осуществляется в соответствии с регламентом бюджетирования предприятия.
назначается