Лекция 5 «Анализ уровня управления, оплаты труда и оценка состояния социальных условий коллектива»

Рисунок 12 Линейно-функциональная структура управления организацией

Рисунок 13. Матричная структура управления организацией

Например, в производстве медицинских препаратов используется дивизиональная структура управления организацией. Компаниям, осуществляющим свою деятельность в различных направлениях бизнеса (строительство, розничная торговля, промышленность и др.), целесообразно функционировать в условиях матричной структуры, а холдинговые компании с разветвленной сетью дочерних, внучатых и прочих организаций руководить своей деятельностью должны с помощью линейной модели управления. Эффективность организации производства в значительной степени предопределяется не только построенной организационной структурой, но и отрегулированной производственной структурой, под которой понимается принцип построения цехов, участков и пропорциональность производства. Далее следует проанализировать: состав подразделений, занимаемую ими площадь, численность персонала, расходы на содержание, вклад в конечный результат. Среди как производственных, так и других подразделений полезно выявить звенность, т.е. количество уровней подчиненности. Эффективнее работают подразделения организации, где звенность небольшая [1, c.124].

Например, отсутствует цеховое деление, деление на участки, а производственные бригады подчиняются непосредственно руководству организации. Считается рациональным, когда вместо отделов исполнители напрямую подчинены руководству. Мало пользы также и от обилия всевозможных заместителей.

Основные направления совершенствования производственной структуры - укрупнение цехов и участков, их специализация, ликвидация излишних мелких вспомогательных цехов и служб с передачей функций специализированным предприятиям и объединениям. Производственные бригады целесообразно сформировать по предметному признаку, чтобы каждое подразделение полностью отвечало за конкретный участок деятельности.

Одновременно стоит подробнее проанализировать и состояние управления. Нужно выявить численность управленческого персонала, его долю в общей численности работников и общем фонде оплаты труда; определить число работников в расчете на одного управленца. К аналитическим показателям, характеризующим состояние действующей системы органов управления, относятся:

- коэффициент обеспеченности управленческими кадрами в Целом и по отдельным функциональным группам;

- удельный вес работников управления в общем составе работающих;

- коэффициент управляемости:

,

где т — число уровней управления;

и нормативная и фактическая численность работников, приходящихся на одного i-го руководителя

Например, если общая численность работников 173 человека, численность работников бухгалтерского учета, отчетности и финансовой деятельности централизованных органов управления 66 человек, то уровень централизации данной функциональной группы составит: 66 : 573 * 100 = 38% (таблица 13).

Экономический анализ технической оснащенности и методов управления характеризует широту использования в управленческой деятельности достижений научно-технического прогресса, новых методов и эффективности управления организацией, уровень самостоятельности подразделений.

Таблица 13

Численность работников аппарата управления

Оценка эффективности управления организацией основывается на сопоставлении затрат на управление с полученными результатами. Коэффициент эффективности управления ( ) показывает, насколько эффективны применяемые в организации методы управления:

,

где N - объем продажи продукции, работ, услуг, тыс. руб.;

S_УПР — затраты на управление, тыс. руб.

Чем выше этот показатель, тем эффективнее применяемые в организации методы управления. Об эффективности управления организацией может также свидетельствовать увеличение показателей:

- производительности труда;

- фондоотдачи производственных фондов;

- оборачиваемости оборотных средств;

- объема реализации услуг за счет более эффективного использования всех имеющихся ресурсов;

- прибыли.

В ходе анализа эффективности управления организации сопоставляются затраты на управление с полученными результатами. В качестве показателей эффективности управления можно рассматривать:

- объем реализации продукции на одного работника управления;

- чистую прибыль, приходящуюся на одного работника управления;

- стоимость основных производственных фондов, приходящихся на одного работника управления;

- численность производственных работников (основных рабочих), приходящихся на одного работника аппарата управления. Анализ эффективности управления организацией можно рассмотреть на примере данных из таблицы 14.

Таблица 14

Оценка эффективности управления организацией

Показатели, рассчитанные в таблице 14, свидетельствуют о достаточно эффективном управлении в рассматриваемой организации, в том числе:

- увеличение коэффициента эффективности управления в отчетном году (на 0,06) и прибыли организации (на 423 тыс. руб.);

- увеличение объема реализации услуг, приходящегося на одного работника управления (на 882 тыс. руб.);

- увеличение стоимости основных производственных фондов, приходящихся на одного работника управления (на 90,6 тыс. руб.), что свидетельствует о повышении технического уровня производства;

- увеличение численности рабочих, приходящихся на одного работника управления (на 1 чел.); в целом среднесписочная численность основных рабочих увеличилась на 1 чел.;

- об эффективности управления свидетельствует увеличение производительности труда в отчетном году по сравнению с базисным периодом (на 56,9 тыс. руб.) и увеличение фондоотдачи основных производственных фондов (+0,06 тыс. руб.). Техническая оснащенность управленческих подразделений характеризуется рядом показателей:

- долей управленческой техники (стоимость вычислительной техники (ВТ) в общей стоимости ОПФ; долей прогрессивной вычислительной техники в общей стоимости ВТ; долей информации, обрабатываемой с помощью ВТ, в общем объеме обрабатываемой информации);

- механизацией и автоматизацией управленческого труда (техническая вооруженность работников аппарата управления);

- степенью механизации управленческого труда;

- разделением функций управления (роль и значение каждой функции в управлении; дублирование функций или излишняя их регламентация);

- степенью реализации предоставленных прав,

- методами управления производством (степенью самостоятельности низовых хозяйственных звеньев в решении текущих задач).

Основная задача управления — обеспечить оперативность и экономичность ведения хозяйства путем создания рациональной структуры органов управления и внедрения современных систем мотивации, которая может быть выражена в форме выстроенной системы премирования [1, c.136].

Выделяют следующие варианты премиальных схем:

- премирование текущей деятельности - ежемесячно начисляется постоянная премия (% от оклада);

- проектное премирование - после завершения проекта выплачивается оговоренная сумма;

- бонусные программы - размер выплат (бонусов) определяется процентом от прибыли;

- премии, вырабатывающие приверженность компании, - 13 заработная плата в конце года;

- премирование как часть системы управления по целям (оплата по результату) - выполнение и перевыполнение планов.

В рамках построения системы мотивации возможно разработать систему критериев эффективности процессов, подразделений и сотрудников (КРГ).

Ключевые показатели деятельности бизнес-единиц (КРГ) зависят от специфики их деятельности, тенденции роста сегмента, условий работы профессиональной команды, уровня взаимоотношений с партнерами по бизнесу и собственниками и т.д.

Система ключевых показателей деятельности включает в себя следующие показатели:

- объемы продаж, оказание услуг, осуществление работ бизнес-единицей;

- прибыльность деятельности, которая измеряется показателем прибыли до налогообложения (EBITDA); снижение издержек;

- выполнение операционного плана, установленного бизнес-единице;

- удовлетворенность собственников, акционеров и партнеров качеством управления активами и др. Основным критерием оценки является отдача активов (включая текущую доходность и прогнозируемый прирост его капитализации). Выполнение плана по объему продаж определяет 50% бонуса менеджерам бизнес-единицы, EBITDA - 30%, выполнение операционного плана — 10% и т.д.

От уровня организации труда, обеспеченности предприятия тру­довыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и, как следствие, - объем производства продук­ции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показа­телей.[1]

Комплексный анализ организации труда проводится с помощью расчета таких показателей, как:

• вооруженность труда;

• расстановка работников (соотношение между основными и вспомогательными рабочими);

• научная организация труда (совершенствование форм и методов организации собственно труда на рабочем месте; повышение подго­товки и обслуживания рабочего места; выбор оптимальных форм и способов оплаты труда; обеспечение нормальных условий труда; вы­бор режима труда и отдыха; дисциплина труда);

• соответствие рабочих мест требованиям эргономики;

• создание благоприятных условий для дальнейшего развития различных форм активного участия работников в управлении произ­водством (производственные совещания, рационализация и изобрета­тельство).

Показатели уровня организации труда показаны на рис. 14.

Рис.14 Комплексный анализ и оценка уровня организации труда и социальных условий работы коллектива

Важной характеристикой уровня организации труда является воо­руженность труда. Для целей аналитической работы могут быть исполь­зованы следующие показатели вооруженности труда: общая фондовооруженность труда, техническая вооруженность труда, фактическая и потенциальная электровооруженность труда (табл. 15).

Таблица 15

Показатели технической вооруженности труда

К показателям специализации и рационализациитруда относятся:

1) уровень разделения и рационализации труда;

2) уровень организации рабочих мест;

3) применение рациональных приемов и методов труда;

4) использование квалифицированных рабочих кадров;

5) уровень безопасности и санитарно-гигиенических условий труда.

Показатели напряженности и нормирования трудавключают:

1) состояние технического нормирования (удельный вес норми­рованных работ);

2) степень прогрессивности выполняемых норм (широта приме­нения отраслевых, межотраслевых, групповых норм, данных техниче­ского обоснования и опытно-статистических норм);

3) уровень использования рабочего времени (средний процент выполнения норм выработки зависит от квалификации и стажа ра­боты);

4) уровень напряженности труда.

Обеспеченность организации трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности организации кадрами наиболее важных про­фессий.

Комплексный анализ обеспеченности организации кадрами наи­более важных профессий включает изучение состава и организацию труда таких работников (аппарат управления), который включает:

• характеристику процессов управления, функций управления, документов, схем документооборота;

• загруженность и условия труда работников аппарата управления;

• оценку качественного состава персонала по уровню квалификации.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

1) коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):

Кпр = Количество принятого на работу персонала

Среднесписочная численность персонала

2) Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Кв = Количество уволившихся работников

Среднесписочная численность персонала

3) коэффициент текучести кадров (Ктк):

Ктк = кол-во уволившихся раб-ков по собств.желанию и по инициативе руководства

Среднесписочная численность персонала

4) коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):

Кпс = количество работников, проработавших весь год

Среднесписочная численность персонала

Важное значение имеют анализ и оценка эффективности использования фонда оплаты труда. Под фондом оплаты труда (U) понимается вся сумма выплат работникам организации, определяемых по тарифам, окладам, сдельным расценкам, включая надбавки, премии и т.д.

Величина фонда оплаты труда зависит от трех основных факторов:

• численности работающих (R):

• количества часов, отработанных и оплаченных за анализируемый период (Тчас);

• среднечасовой заработной платы (Зсрч).

U = R * Тчас * Зсрч [1]

Каждый из трех перечисленных факторов, в свою очередь, может быть представлен как ряд взаимодействующих показателей. Так, численность работающих определенной категории зависит от общей численности рабочих и структуры персонала. Изменение количества отработанных человеко-часов можно рассматривать с учетом количества отработанных дней, средней продолжительности рабочего дня, потерь и непроизводительных затрат рабочего времени, сверхурочно отработанного времени.

На среднечасовую заработную плату оказываю воздействие изменения минимального размера оплаты труда, квалификационного состава работающих, норм времени и норм выработки. [1]

К условиямтруда можно отнести режим работы, наличие переры­вов и их продолжительность, освещенность рабочих мест, наличие кондиционеров и прочего оборудования на рабочих местах, наличие при необходимости оргтехники и вычислительной техники, наличие столовой, буфета, медицинского кабинета, мест отдыха и т. п.

Особенно важно проанализировать режим работы с социальной точки зрения. Режим работы организации в целом, любого производ­ственного комплекса, рабочего процесса - это установленные поря­док и продолжительность производственной деятельности во време­ни. Необходима такая регламентация труда, которая создавала бы оп­тимальные условия для производительной работы. При разработке режима труда и отдыха необходимо соблюдать требования охраны труда: продолжительность смены, среднемесячный и годовой балансы времени, равномерный и достаточный ежедневный и еженедельный отдых, постоянный состав бригад, а также ряд других условий (учеба молодежи и др.).

Взаимосвязь между основными элементами графика рабочей не­дели может быть представлена в виде уравнения

(a / (a+x)) * bm = f

где а - число рабочих дней в периоде (тип рабочей недели); x - средняя положительность отдыха между рабочими периодами, дни; а/(а+х) - коэффициент использования времени; b - продол­жительность рабочего дня, ч; m — календарное число дней в семи­дневной неделе (t = 7 дней); f - продолжительность рабочей неде­ли, ч.

Пользуясь приведенным уравнением, можно определить режим труда и отдыха при любых заданных исходных данных: продолжитель­ности рабочего дня и рабочей недели. При решении уравнения име­ются все данные построения возможных вариантов организации режи­ма рабочего времени, после чего выбирается оптимальный из них. [7]

Следующей группой исследуемых показателей, с помощью кото­рых оценивается социальный уровень развития организации, являет­ся система социальных льгот и выплат, которая включает: оплату больничных листов, проезд к месту работы, обеды, предоставление мобильных и сотовых телефонов; выплату материальной помощи, дополнительных стипендий обучающимся в высших и средних специ­альных учебных заведениях; доплату к пенсиям; предоставление путе­вок в дома отдыха, санатории, детские оздоровительные лагеря; дос­тавка к месту работы и домой; организацию культурного отдыха и др.