Мы вводим новый раздел, который получил название «аналитическая сессия». Содержание аналитической сессии представляет собой беседу супервайзера (специалиста по сценарному моделированию, присутствующего во время коучинга с целью дальнейшего анализа), с консультантом SM, непосредственно проводившего коучинг.
Аналитическая сессия позволит читателю глубже и более всесторонне увидеть возможности и специфику технологии сценарного моделирования с одной стороны, с другой стороны, сопоставление материалов коучинговых и аналитических сессий способствует обучающему эффекту, который мы предполагали при написании этой книги.
Аналитические сессии приводятся именно в главе, посвященной коучингу по двум причинам:
1. Индивидуальная работа во время коучинга в наибольшей степени раскрывает сущность метода сценарного моделирования.
2. Опыт, накопленный читателем в процессе изучения материалов по использованию сценарного моделирования в стратегическом и проектном менеджменте, позволяет с большим интересом и пониманием следить за ходом беседы между двумя специалистами по сценарному моделированию.
Аналитическая сессия проводилась после завершения коучинга, в отсутствие руководителя, с которым проводилось сценарное моделирование.
Супервайзер (С): Мне хотелось бы вначале обсудить ваши действия, а потом проанализировать приемы использования сценарного моделирования во время коучинга.
Консультант SM (К): Да, пожалуйста.
С: Я заметил несколько случаев, когда вы даете прямые указания руководителю. Например, предлагаете статичную сцену преобразовать в динамичную.
К: Действительно, это так. Предложения использовать новый прием в сценарном моделировании: преобразовать статику в динамику, или действовать импульсивно, не раздумывая, или пожелание двигаться дальше, использовались мною намеренно.
С: С какой целью?
К: Динамическое развитие сценария расширяет границы осознания, доступные руководителю. Он более глубоко и полно осознает смысл смоделированной им самим сцены. Кроме того, важно понимание изменчивости, подвижности смоделированного сценария. Человек убеждается в своей возможности влиять на нежелательный сценарий в лучшую сторону.
С: А почему периодически вы не позволяете руководителю проанализировать определенный этап моделирования и двигаться дальше?
К: Дело в том, что сценарное моделирование процесс творческий, эвристический. Иногда излишняя рефлексия может остановить поток ассоциаций и метафор, которые так важны для продвижения вперед. С этой же целью приходится иногда стимулировать руководителя двигаться дальше, не останавливаться на достигнутом.
С: Вы периодически поддерживаете руководителя.
К: Да, это необходимо делать. Я присоединяюсь, «отзеркаливая» слова и чувства, или выражаю уверенность в том, что проблема будет решена. Руководитель запрашивает коучинг в целях поиска лучшего решения задачи, но поддержка ему необходима в любом случае. На каком-то этапе сценарного моделирования руководитель уже сам способен поддерживать себя, и оптимизма у него становится значительно больше.
С: В чем еще заключалась ваша роль именно в этом сеансе коучинга?
К: Вы заметили, наверное, что я часто обращал внимание руководителя на детали выстроенной им модели?
С: Да, как не странно, вы не всегда способствовали дальнейшему продвижению. Иногда вы намеренно задерживали процесс.
К: Дело в том, что внимание к деталям позволяет руководителю глубже понять смысл смоделированной сцены. Например, я обратил внимание Алексея на изменения в пейзаже, которые он сделал после ряда действий в пустом, безжизненном пространстве песочницы. Он и сам чувствовал, что цель коучинга видоизменяется. Ему все более важно становилось эффективно выстроить работу отдела, которым он руководил, а не завоевать лидерский статус и привилегии. Моделирование четко отразило внутренне развитие цели и смысла управления.
С: Тогда перейдем к обсуждению вопросов, связанных непосредственно с процессом сценарного моделирования. В моделировании вы направляли руководителя «от настоящего» к «будущему». Почему именно в такой последовательности?
К: Цель, которую руководитель преследовал в коучинге, была связана с поисками стратегии преодоления тупиковой ситуации в управлении. Руководителю важно было осознать последовательность шагов в достижении цели.
С: Он моделировал сначала негативную ситуацию, а затем желаемую позитивную, для того, что бы приобрести стратегическое видение проблемы?
К: Да. Еще для того, что бы обрести уверенность в преодолении трудностей.
С: К концу моделирования первоначальная модель, представляющая собой метафорическое решение проблемы, подверглась существенным изменениям.
К: Конечно. К этому надо быть готовым. Ведь результат в конце коучинга отражает действия «зрелого» руководителя, преодолевшего несколько этапов моделирования.
С: Почему вы закрываете бумагой предыдущие модели, выстроенные руководителем, в тот момент, когда он моделирует очередной сценарий?
К: Это делается и для лучшей концентрации на данном этапе моделирования, и для предотвращения зависимостей от предыдущих сюжетов.
С: И для достижения инсайта в конце моделирования, когда руководитель видит все модели воедино, во взаимосвязи проблемы, цели и стратегии достижения целей.
К: Да, выставление всех моделей является завершением коучинга, позволяет оценить результат, подвести итоги.
С: Какой момент моделирования вы считаете кульминационным в коучинге?
К:Момент, когда руководитель заменил стадо людьми. Это знаменовало новую грань в осознании своей миссии в управлении и ценностей, которые действительно важны для достижения успеха.
