Первая сессия была посвящена разработке стратегии поиска талантов.
Группа руководителей разбилась на две команды. Каждая команда получила в свое распоряжение песочницу. Одна команда решала проблему внутреннего поиска талантов, а другая – внешнего.
Ниже дается запись работы группы, моделирующей методы поиска талантов во внешней среде.
Консультант (К): Я попрошу вас равномерно распределиться вокруг песочницы и приступить к моделированию.
Сценарное моделирование начинается с того, что руководители расставляют в разных углах песочницы фигурки людей. Каждая фигурка стоит спиной к центру песочницы и окружена со всех сторон высокой песочной стеной наподобие крепостного вала. Практически, фигурки не видны, спрятаны внутри сооружения из круговой песочной стены.
В центре песочницы выстроена башня, олицетворяющая производственное объединение. В башню сверху воткнут флажок с надписью «Тяжелые механические прессы».
Руководитель (Р): Мы смоделировали те трудности, которые ждут нас при поиске талантов извне. Таланты работают в других фирмах (показывает на фигурки, укрытые в песке). Их, скорее всего, тщательно оберегают, поэтому мы выстроили вокруг каждого таланта круговую стену (показывает). Кстати, мы в свое время такую стену не строили, поэтому потеряли лучших людей.
К: Сейчас мы работаем над тем, что бы в дальнейшем этого не происходило.
Р: Возникает вопрос: как сделать так, что бы таланты были не здесь (показывает на песчаные укрытия вокруг фигурок), а здесь (указывает на башню в центре песочницы).
К: Попробуйте найти решения этой проблемы путем моделирования.
Руководители обкладывают башню в центре песочницы цветными камешками, стеклышками и кусочками фольги. Далее они демонстрируют, как фигурки людей, спрятанные в укрытиях, освобождаются и начинают двигаться к центральной башне.
Р: Вот одна стратегия. Мы привлекаем таланты особыми условиями (показывает на яркие аксессуары, разложенные вокруг центральной башни).
К: Что вы имеете в виду?
Р: Таланты сами направятся к нам, если их поманят интересные проекты, высокие зарплаты, условия для творчества, обучение и.т.п.
К: Одна из стратегий привлечения талантов – это создание системы мотивации для талантов.
Р: Да. Важно, что таланты в этом случае сами стекаются в нашу фирму.
К: Попробуйте смоделировать другие стратегии привлечения талантов.
Участники ставят вокруг центральной башни несколько фигурок, и затем передвигают их по направлению к запрятанным в песке человечкам.
Р: Мы реализовали стратегию, которая , по сути, является «head-hanting» - технологией. Мы сами, или с привлечением сторонних специалистов, вычисляем фирмы, в которых имеются таланты. Дальше – переговоры с талантами и привлечение их в нашу фирму.
К: Я вижу, вы вручили каждому своему эмиссару какую-нибудь красивую деталь из числа разложенных возле башни (показывает на яркие стеклышки, прикрепленные к фигуркам).
Р: Да, это те самые мотивационные доводы, которые будут использоваться агитации талантов.
К: Каким образом специалисты будут «вычислять» фирмы, в которых имеются таланты?
Р: Я думаю, что сейчас мы не будем решать частные вопросы. Важно, что у нас уже есть две стратегии. Можно, мы поищем третью?
К: Да, пожалуйста.
Участники совершают в песочнице следующие действия: между центральной башней и человечками, помещенными в разных углах песочницы, строится круговой вал из песка, который украшается флажками, цветными фигурками и.т.п.
Р:Это мы выстроили вал, символизирующий систему мероприятий по привлечению талантов.
К: Мероприятия будут проходить не в фирме?
Р: Возможны варианты внешних мероприятий, возможны – внешних. Самое главное, конкурсы, премии, отборы и.т.п., должны быть интересными и яркими. Ведь речь идет о талантах.
К: Может быть, вы смоделируете четвертую стратегию?
Р: Попробуем.
Участники некоторое время раздумывают и совещаются. Затем начинают манипуляции в песочнице: по всей поверхности песка расставляются на некотором расстоянии друг от друга маленькие разноцветные домики. Далее участники демонстрируют, каким образом выстроенная система будет работать: если фигурки, олицетворяющие таланты, начинают какие-то перемещения или едва заметные движения, разноцветные домики меняют положение в пространстве. Любые изменения, связанные с талантами, вызывают соответствующие изменения в пространственном расположении домиков.
К: В чем суть четвертой стратегии?
Р: Мы выделили отдельно стратегию, связанную с постоянном сбором информации о талантах, системном отслеживании рынка. Я настаиваю, что это не тактика, а именно стратегия. Нужно постоянно держать руку на пульсе.
К: Вы готовы подвести итоги первой сессии?
Р: Да. С помощью сценарного моделирования мы выработали четыре стратегии привлечения талантов извне:
1. Создание привлекательных для талантов условий, с тем, что бы они сами проявляли активность и стремились работать в нашем объединении.
2. Использование метода «head-hanting» для «извлечения» талантов из других фирм.
3. Проведение мероприятий за пределами нашей фирмы (возможны и внутренние мероприятия), которые позволят привлечь таланты.
4. Стратегия постоянного отслеживания талантов: их обнаружение, фиксация происходящих с ними изменений и.т.д. Мы посчитали эту стратегию
5. основополагающей, поскольку она дает «ключи» для дальнейших успешных действий.
Далее мы опишем моделирование, которое осуществляла вторая команда руководителей, занятая созданием стратегий поиска талантов внутри фирмы.
Сценарное моделирование в этой группе разворачивалось таким образом: в центр песочницы участники домик, символизирующий отдел персонала. В разных точках песочницы были расставлены фигурки людей, от которых к центральному домику тянулись узкие дорожки.
Р: Первая стратегия внутрифирменного поиска талантов: отдел персонала постоянно получает информацию от руководителей о появлении талантов в том или ином подразделении, отделе, службе. То есть мы наладим постоянный внутренний маркетинг талантов внутри фирмы, подобно тому, как наши коллеги сделали это во внешней среде.
К: Я вижу, есть дополнения к сказанному.
Один из руководителей, принимавших участие в работе второй команды, вносит дополнительные детали в смоделированную в песочнице ситуацию: вдоль узких дорожек, ведущих от фигурок людей к центральному домику, раскладываются мелкие камешки. На каждой дорожке представлены камешки одной цветовой гаммы.
Р: Камешки (показывает), это критерии определения талантов. Я использовал камешки разных цветов, что было понятно, критерии определения талантов отличаются в разных областях деятельности. Талантливый инженер, талантливый руководитель или механик –это разные таланты.
К: Вы хотите сказать, сто общие критерии определения таланта необходимо специфицировать для различных областей деятельности.
Р: Да. Иначе руководителям будет трудно собирать информацию для отдела персонала.
Далее участники создают в песочнице новую модель: у края песочницы стоят фигурки людей, перед которыми выстроены препятствия из песка (горки, барьеры, ямы и.т.п.), расположенные по всей поверхности песка до другого края песочницы.
Р: Мы смоделировали ситуацию оценки персонала. Конечно, систематическая оценка сотрудников позволит своевременно обнаружить талантливых людей.
Один из руководителей дополняет модель в песочнице: ставит дощечку в середине песочницы таким образом, что бы разделить препятствия на две группы. Первая группа препятствий остается прежней, а вторая, следующая вслед за первой, усложняется. Барьеры становятся выше, ямы – глубже, дополнительно выстраивается из песка высокая гора и отвесная стенка.
Р: Я согласен, что оценка персонала – путь к поиску талантов внутри фирмы.
Но как оценивать потенциальные таланты? Посмотрите (показывает на более простые препятствия в песочнице), стандартные процедуры оценки персонала могут выявить, а не могут и не выявить скрытые таланты. Поэтому наряду с общепринятой оценкой профессиональной компетентности сотрудников, мы должны использовать специальную систему оценки потенциальных талантов (демонстрирует более сложные препятствия в песочнице). Сотрудник может успешно пройти аттестацию, и не проявить себя как талант при специализированной оценке потенциальных талантов.
Берет человечка и демонстрирует, как он легко преодолевает более простые препятствия в песочнице (перепрыгивает рвы, взбирается на холмы и.т.д.). Перед второй, более сложной группой препятствий человечек останавливается и дальше не двигается.
К: А может так случиться, что человек, будучи талантом, успешно преодолевает более сложные препятствия, и не справляется с более простыми?
Р: Мне кажется, так может быть, когда речь идет о молодом потенциальном таланте. Например, при прохождении отбора в процессе устройства на работу, молодой сотрудник обнаруживает невысокий уровень профессиональной компетентности, и наряду с этим, потенциальный талант в какой-либо области.
К: Вы продолжите поиск стратегий?
Р: Третья стратегия очевидна, о ней уже говорилось в первой группе. Это система внутрикорпоративных мероприятий, стимулирующих раскрытие талантов. Сюда можно отнести конкурсы, соревнования и и.т.д. Конечно, необходимо таким образом спланировать и организовать подобные акции, что бы они действительно привлекали таланты и позволяли им раскрыться.
К: Я вижу, несколько идей вы с успехом позаимствовали у коллег из другой группы. Возможно, моделирование в песочнице позволит найти нестандартные ходы в поиске талантов внутри фирмы?
Р: Попробуем.
Участники выстраивают в песочнице несколько башен. Затем берут фигурку человечка и «отправляют ее в путешествие». Человечек перемещается по песочнице, останавливаясь то в одной башне, то в другой, то в третьей.
Р: Мы сделали эту модель (показывает), и поняли, что талант может не проявлять себя, если не складываются определенным образом обстоятельства.
К: Вы хотите сказать, что одна из трудностей в поиске талантов в том, что они просто не раскрыты, не явны. Дать возможность потенциально талантливому человеку проявить себя, значит обнаружить талант и получить возможность использовать его в интересах дела.
Р: Я согласен с вами. Проблема поиска талантов – это и проблема раскрытия талантливых личностей. Посмотрите (показывает), талант путешествует с башни на башню, то есть мы дадим возможность желающим попробовать себя в разных видах работы, в разных должностях.
К: Каким образом это можно будет осуществить?
Р: Адекватна для таких экспериментов проектная деятельность. Возможны и ротации людей , то есть смена должности, направления деятельности, отдела.
К: Как назвать эту стратегию?
Р: Назовем ее стратегией эксперимента. Суть ее в том, что человеку дается возможность проявить себя в другой области деятельности.
К: Я вижу, в песочнице снова что-то меняется.
В центре песочницы устанавливается домик, символизирующий производственное объединение. К нему с разных сторон пристраиваются красивые сооружения из песка: Замки, крепости, ворота.
Р: Посмотрите (показывает), фирма растет за счет открытия новых направлений. Мы считаем, что благодаря развитию, таланты выявится без наших дополнительных усилий. Инновации как бы рождают волну талантов.
К: Вы сейчас как раз переживаете период бурного развития.
Р: Да. И наша задача – заметить талантливых людей, которые хотят и могут реализоваться себя в новых условиях.
К: Пора подводить итоги.
Р: Мы смоделировали пять стратегий внутрифирменного поиска талантов: система общепринятой и специальной оценки персонала, внутренний маркетинг талантов, корпоративные мероприятия, активизирующие таланты, стратегия вертикальной и горизонтальной ротации кадров, стимуляция инновационных проектов, дающих возможность талантам проявить себя в новом качестве.
Сессия
Вторая сессия была посвящена вопросу построения взаимоотношений руководителя и таланта.
Вся группа одновременно занималась сценарным моделированием с использованием одной песочницы.
Метод, который избрали руководители для сценарного моделирования, заключался в постепенной трансформации ситуации, которая не являлась удовлетворяющей, в желательную ситуацию.
Р:Отношения между руководителями и подчиненными в том виде, в котором они сейчас существуют, однозначно приведут к потере талантов. Поэтому я предлагаю начать с того, что бы смоделировать эти взаимоотношения
Участники создают в песочнице следующую сцену: на холме располагается фигурка человека, изображающая руководителя. Внизу, на некотором расстоянии от холма стоит фигурка, олицетворяющая подчиненного.
Р: Отношения не равные (показывает). Руководитель удален, мало доступен. К тому же он смотрит на подчиненного сверху вниз. Отношения неравны.
К:Эта модель показательна для определенного уровня руководства?
Р: Для всех. И топ - менеджеры, и руководители среднего звена, и линейные менеджеры именно по такой схеме строят взаимоотношения с персоналом.
К: Эта ситуация в применении к талантам кажется вам неприемлемой.
Р: Абсолютно. Сейчас мы займемся ее перестройкой.
Руководители сначала убирают песочный холм, на котором стояла фигурка «руководителя». Далее, они сближают в пространстве фигурки «руководителя» и «подчиненного».
Р: Теперь они на равных. Нет выраженной субординации .
Участники берут большое металлическое кольцо и помещают его в песочницу таким образом, что бы «руководитель» и «подчиненный» оказались в центре. Затем участники демонстрируют следующие действия: несколько раз меняют фигурки местами. Кольца, в которых находятся обе фигурки, то же несколько раз заменяются с варьированием размера, цвета и фактуры.
К: Вы закончили моделирование. Сцена, которая сейчас выстроена в песочнице, отличается от первоначальной.
Р: Мы стремились показать, что талант и руководитель, прежде всего, партнеры. Они могут меняться местами в том смысле, что кто-то может вести на одном этапе, кто-то на следующем и.т.д.
К: Откуда появилось кольцо?
Р: Спонтанно. Нам захотелось как-то композиционно объединить фигурки. Положили кольцо, и поняли, что и в реальной жизни руководитель и талант должны быть объедены в команду. И основа этого единства – общие цели, общий проект.
К: Все ли сейчас устраивает вас в созданной модели.
Р: Надо подумать.
Через некоторое время участники совершают несколько действий. Сначала они помещают фигурку «руководителя» в отдельное небольшое кольцо, но затем кольцо убирают. После этого, возле фигурки «руководителя» кладутся цветные камешки, а возле фигурки подчиненного - цветные стеклышки.
Р: Сначала нам представлялось важным показать, что у руководителя все же есть особые полномочия и в отношении таланта, тоже: контролирующие функции, обучающие и т п.
Затем мы как-то само – собой разложили у ног каждого участника сцены стеклышки и камешки (показывает).
Полномочия должны быть у каждого участника команды «руководитель – талант». У руководителя это – управленческие полномочия, у таланта - особые права, связанные с реализацией исследовательских или творческих функций.
К: Ваша конечная модель характеризует желательные взаимоотношения между талантами и руководителями в любой ситуации управления?
Р: Нет, конечно. Мы моделировали отношения, адекватные для подразделений, где необходимо довести процентный состав талантов хотя бы до цифры 25. Это касается отдела разработок, службы маркетинга, отдела продаж, центрального офиса.
Разумеется, в цехах, там где работает конвейер, в целом ряде подразделений, говорить о талантах не приходится. Там нужен определенный профессиональный уровень. И управление там, чаще всего авторитарное, отвечает целям.
К: Готовы ли вы подвести итоги второй сессии?
Р: В течение первой сессии мы занимались моделированием системы внешнего и внутреннего поиска талантов.
Найти таланты и привлечь их на фирму очень важно. Но не менее важно, удержать таланты в организации в течение длительного срока.
Мы посчитали, что это во многом зависит от грамотного построения взаимоотношений между руководителем и талантом.
Оптимальные отношения - равные, партнерские. И у руководителя, и у таланта должны быть свои полномочия и обязанности. Их объединяют общие цели в рамках текущего проекта.
