Процесс рационального принятия решения предполагает последовательную реализацию этапов:
I.Принятия решения начинается с осознания менеджерами появления новой ситуации – то есть изменений в текущем положении организации, вызванным внешними либо внутренними факторами.
II. Выявление и формулировка проблемы. С этой целью делается обзор среды организации и собираются данные о ней (для этого необходим отлаженный документооборот, наличие специальных форм документов), затем данные классифицируются, группируются и сравниваются с нормативами или плановыми заданиями. Если выявляется значительное отклонение от нормативов и норм, следовательно, – проблема существует.
Затем, если проблема такова, что по ней уже имелись решения в организации, то решение принимается сразу. По проблемам, для которых нет готового решения, выясняется:
-. следует ли работать над проблемой (её местоположение в организации, ее уровень, срочность, её составляющие, график решения проблемы)?
- необходима ли дополнительная информация о проблеме?
- может ли она быть решена в других подразделениях?
После этого проблема и информация отправляются по адресу.
Диагностика проблемы может проводиться иначе:
2.1. Осознание и установление симптомов проблемы. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны. Многие плохие решения были вызваны тем, что менеджер е понимал существа проблемы и реагировал на симптомы. Если руководитель основывает решение на симптомах – оно будет плохим. Говорят, что правильно определить проблему – наполовину решить ее.
2.2. Выявление самой проблемы на основе релевантной информации.
Существует несколько простых приемов, позволяющих выявить проблему:
- изложить проблему письменно, если это затруднительно – значит проблема не осознан. Ошибка – неконкретность формулировки.
- первое пришедшее в голову определение проблемы считают симптомом. Затем задают себе вопрос: Чем вызван этот симптом? Его задают, пока не зайдут в тупик. Здесь и есть Ваша проблема.
- обратиться за помощью к коллегам, но сначала надо попытаться решить проблему самому, иначе нельзя научиться принимать решения самостоятельно.
III. Анализ причины возникновения проблемы (описание проблемной ситации). Среди возможных причин могут быть следующие:
1. не последовали ранее принятому решению;
2. плохо исполняли решение;
3. решение было не правильным;
4. изменились обстоятельства и проч.
IV. Поиск альтернатив (с помощью моделей, методов, прогнозов).В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. Однако, их избыток ведет к путанице. По сути, в ходе выявления самой проблемы уже складывается представление о возможных способах ее разрешения.
На этом этапе могут использоваться специальные методы: метод мозговой атаки, метод Дельфи и проч.
V. Оценка и выбор альтернатив.
5.1 Формулировка ограничений и критериевПР.Ограничения сужают возможности в принятии решений и существуют де-факто. Наиболее распространенные ограничения:
- материальные;
- квалификационные;
- правовые
- этические и т.п.
Критерии принятия решений – стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Их выбирает менеджер.Как правило в качестве критерия выступает наибольшая отдача для организации. При этом осуществляется:
1. оценка возможного выхода по каждому решению и их сравнение;
2. сравнение затрат на входе;
3. оценка неопределенности и риска по каждой альтернативе;
5.2. Оценка альтернатив. Руководитель определяет достоинства и недостатки каждой из альтернатив и возможные последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.
Способы оценки альтернатив:
- интуиция – оценка по ощущениям (часто менеджеры имеют развитую интуицию и делают правильный выбор)
- взвешивание последствий, т.е. оценивая альтернативы, задают себе вопрос: К чему это приведет?
5.3 Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.
VI. Определение сфер влияния и согласование решений в организации. Определяется:
1. перечень отделов, на которые повлияет решение;
2. исполнители, графики, сроки;
3. возможная реакция работников на решение;
4. механизм согласования интересов различных подразделений, затрагиваемых в данном решении.
Результат: решение отправляется на согласование.
VII. Утверждение решения. Лицо, утверждающее решение, может: утвердить, отвергнуть решение, потребовать дополнительную информацию, предложить продолжить анализ проблемы.
VIII. Процесс подготовки решения к реализации: маршруты, графики, задействованные подразделения и исполнители. Если необходимо, осуществляется дополнительное делегирование полномочий; подготовка или найм персонала.
Ошибкой является немедленная реализация решения. Сначала необходимо обдумать возможные последствия и попытаться убедить других в его правильности
IX. Управление выполнением решения. Здесь главное – координация и контроль (совещания, промежуточные отчеты и т.д.).
X. Проверка эффективности решения. С помощью системы обратных связей проверяется, как реализуется решение и оценивается результат. Поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.
Результативность управленческого решения – это степень достижения поставленной цели (это эффект, результа решения). Результативность можно оценить по достигнутой цели, полученному результату или упущенной выгоде.
Эффективность управленческого решения – это соотношение полученного результата к затратам на его получение, или к цене решения. Эффективность управленческого решения многогранна, она может проявляться сразу в нескольких областях, поэтому говорят о следующих видах эффективности управленческих решений:
- организационная эффективность – это результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени. Достигается за счет устранения дублирования полномочий и распыления ответственности, введения новых функций и подразделений (например, организации службы маркетинга или постановки функции мониторинга потребительских предпочтений), либо устранения ненужных отделов, улучшения организационных взаимосвязей и коммуникаций и пр.;
- экономическая эффективность – это соотношение прибыли, полученной за счет реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию;
- социальная эффективность – рассматривается как результат достижения социальных целей организации (улучшение социально-психологического климата в коллективе, совершенствование мотивации, социально ответственного развития организации);
- технологическая эффективность – это результат достижения отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства, позволяющие повысить качество и конкурентоспособность продукции (услуг) организации.
