6. не информирование сотрудников о результатах контроля.
Негативные последствия контроля:
1. Возникновение поведения, ориентированного на контроль – это тенденция в поведении сотрудников подчеркивать работу в тех областях, где проводиться контроль и установлены стандарты, и пренебрегать работой, где контроль не проводится.
2. Контроль может побуждать людей выдавать организации непредвиденную информацию. Если деятельность менеджеров оценивается по тому, насколько хорошо они укладываются в бюджетные рамки, то запрашивая денег больше, чем нужно, они оставляют себе некоторую лазейку.
Чтобы избежать негативного воздействия контроля на поведение сотрудников, необходимо соблюдать следующие рекомендации (Ньюмен):
1. устанавливать осмысленные стандарты. Можно привлекать работников для выработки стандартов.
2. устанавливать двустороннее общение. У подчиненного д.б. возможность обсудить с руководителем проблемы.
3. Избегать чрезмерного контроля. (Это снижает затраты и нервозность персонала).
4. устанавливать жесткие, но достижимые стандарты. (если стандарты нереальны – это демотивирует сотрудников)
5. Вознаграждать за достижение результата.
Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен:
1. иметь целевую направленность, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.
2. быть своевременным: временной интервал между проведением измерений или оценок д.б. адекватен контролируемому явлению.
3. контроль д.б. гибким.
4. д.б. простым. Чем проще контроль, тем понятнее он исполнителю, а, следовательно, эффективнее.
5. экономичность. Затраты на осуществление контроля не должны превышать выгод от его проведения. Затраты на контроль включают:
- затраты времени контролирующего персонала;
- затраты на приобретение и содержание контролирующего оборудования;
- затраты на хранение, поиск, обработку и передачу информации, связанной с контролем.
Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по отклонениям, т.е. система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандарта.
Лекция №10 Принятие решений в менеджменте
1. Понятие организационного решения и его виды.
2. Факторы, влияющие на качество принимаемых решений.
3.Требования, предъявляемые к решениям.
4. Основные этапы организации процесса принятия управленческих решений по Стэнли Янгу.
5. Методы принятия решений
1. Понятие организационного решения и его виды.
Сущность принятия решения (ПР)– разработка плана действий по разрешению проблемы, т.е. решение – это выбор альтернативы, позволяющей разрешить проблему.
Каждое профессиональное решение должно включать 6 составляющих:
объекта (исполнителя) решения: подчиненного, специалиста, отдел, компанию;
предмет решения;
цель разработки решения;
причины разработки и инструментарий реализации решения;
персонал или население, для которых разрабатывается или реализуется управленческое решение.
Управленческое решение – это форма реагирования на какое-либо изменение (состоявшееся, желательное или нежелательное и пр.) через совершение конкретного действия и взятия на себя принимающим решение ответственности за последствия, связанные с таким действием.
Особенности приятия управленческих решений:
1. Экономическая сущность управленческого решения состоит в том, что для выработки и реализации любого решения требуются финансовые, материальные и другие ресурсы.
2. Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что для его разработки и реализации организация должна иметь соответствующие возможности, в том числе: необходимый персонал; должностные инструкции и положения, регламентирующие полномочия, права, обязанности и ответственность работников; все требуемые ресурсы.
3. Социальная сущность управленческого решения состоит в механизме управления исполнителями с целью достижения взаимодействия всех его участников. В самом решении или в процессе его разработки и реализации должны быть учтены потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности.
4. Правовая сущность решения в менеджменте заключается в возможности осуществлять заданные мероприятия в существующем правовом поле, то есть при строгом соблюдении законодательных актов Республики Беларусь, международных обязательств, уставных и других документов самого предприятия.
5. Технологическая сущность управленческих решений проявляется в возможности обеспечения персонала, участвующего в разработке и реализации решения, необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами.
Принципы, которых должен придерживаться менеджер при ПР:
2. системность (необходимо учитывать возможные последствия ПР для всех частей организации).
Решение, которое принимает человек, как частное лицо, называют персональным. Организационное решение – это выбор, который должен сделать менеджер, чтобы выполнить задачи, обусловленные его должностью, т.е. решение, которое менеджер принимает в рамках своей должности, в рамках своих полномочий, ответственности и власти. Наилучший вариант действий, обеспечивающий максимальную эффективность, принято называть оптимальны, а процесс поиска такого решения – оптимизацией. Варианты действий, эффективность которых близка к максимально возможной в данных условиях называют целесообразным.
Классификация управленческих решений:
1. По степени структурированности проблемы:
- Высокоструктурированные (запрограммированные) - результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Они принимаются в типичных ситуациях.
- Слабоструктурированные (незапрограммированные) - требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации,как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения,как усилить мотивацию подчиненных. В практике управления не существует запрограммированных и незапрограммированных решений, они лишь суть крайние отображения спектра принимаемых решений.
Запрограммированность решений усиливается по мере продвижения по уровням иерархии сверху вниз, поэтому высшему уровню иерархии приходится иметь дело в основном со слабоструктурированными решениями. На среднем уровне иерархии характер возникающих проблем требует принятия как запрограммированных, так и незапрограммированных решений. Компьютеризация и развитие информационных технологий позволяют структурировать проблемы и решения. На низшем уровне иерархии преобладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам.
2. В зависимости от характера принятия решений различают:
- интуитивные решения- это выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правильный;
- решения, основанные на суждениях– это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Человек использует знания о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации.
- рациональные решения, т.е. основанные на рациональном аналитическом процессе. Рациональноерешение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса и не зависит от прошлого опыта.
3. В зависимости от количества лиц, принимающих решение:
- единоличные (индивидуальные);
- коллективные - принимаются всем коллективом на основе голосования;
- коллегиальные – принимаются группой лиц (например, на совещании директоров)
4. По степени определенности информации:
- принимаемые в условиях определенности;
- принимаемые в условиях неопределенности;
- принимаемые в условиях риска.
5. В зависимости от характера цели и длительности действия:
- стратегические;
- тактические;
- оперативные.
6. По месту в управляемой системе (по степени охвата объекта управления):
- общие - охватывают весь объект управления и затрагивают, как правило, жизненно важные стороны его деятельности
- локальные - касаются отдельных сторон деятельности организации – кадров, финансов и пр.
- частные - это решения в отношении какого-то отдельного элемента системы управления – цеха, отдела, работника.
7. В зависимости от содержания решения:
- экономические,
- социальные,
- организационные,
- технические
Факторы, влияющие на качество принимаемых решений.
На процесс принятия решений влияют следующие группы факторов:
1. Личностные оценки руководителя – они предполагают субъективное ранжирование важности, качества, оценки проблемы. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения, на способ принятия решения. Исследования показывают, что в ценностях, например американских менеджеров на первом месте стоят экономика, политика, наука; на последних местах – религия, социальные и этические проблемы.
2. Среда принятия решения – она определяет степень риска при принятии решений.
Среда может создавать условия:
полной определенности (то есть когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора);
риска (когда известна только вероятность результата – то есть степень возможности его свершения);
неопределенности (то есть невозможно оценить вероятность потенциальных результатов в условиях быстро меняющейся среды).
Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две возможности: 1) попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему (то есть снизить степень новизны проблемы); 2) уменьшить сложность проблемы – то есть разделить ее на составные части и в отношении известных частей проблемы действовать в соответствии с прошлым опытом, поэтапно.
3. Информационные ограничения – иногда необходима дополнительная информация, но она дорога или недоступна. Стоимость информации включает время на ее сбор и обработку, использование услуг специалистов, консультантов и др. Всегда надо сравнивать выгоды от информации и расходы на ее получение.
4. Поведенческие ограничения – это межличностные отношения, внутриорганизационные коммуникации. Принятие решения является искусством нахождения эффективного компромисса.
Требования, предъявляемые к решениям:
1. обоснованность, т.е. они должны опираться на достаточную, релевантную информацию;
2. полномочность и компетентность – решения по конкретным проблемам должны приниматься руководителями, имеющими на это полномочия и обладающими достаточным опытом;
3. директивность – обязательность исполнения;
4. непротиворечивость – согласованность с ранее принятыми решениями;
5. своевременность – с момента возникновения проблемы в управляемой системе не должно произойти необратимых явлений, делающих это решение не нужным;
6. точность, ясность, лаконичность формулировки – не должна допускаться разная трактовка и понимание принятого решения;
7. экономичность – затраты времени и средств при принятии решения д.б. сведены к минимуму;
8. эффективность – способы и приемы разрешение проблемы должны не противоречить целям организации;
9. комплексность – решение должно позволять разрешить не узкую проблему, а весь комплекс проблем, относящихся к разрешению ситуации.
