Реализация функций и принципов менеджмента осуществляется путем применения различных методов.
Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Одна и та же функция менеджмента или реализация принципа менеджмента может предполагать использование различных методов управления.
По механизму воздействия выделяют прямые и косвенные методы управления.
По совокупности используемых инструментов воздействия выделяют организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления.
Объективной основой использования организационно-административных методов менеджмента выступают организационные (формальные) отношения между людьми в организации.
Инструментами реализации организационно-административных методов в менеджменте являются регламент, норматив, инструкция, приказ, распоряжение, устав, организационное требование и пр. Руководитель в этом случае выступает как администратор – его главной задачей является построение эффективных формальных взаимоотношений в организации. Он непосредственно воздействует на своих подчиненных через приказы, распоряжения, инструкции, административные средства поддержания дисциплины, и опирается на правовые акты и хозяйственное законодательство. Организационно-правовые методы отличаются четкостью директив и предписаний руководителя, обязательностью их выполнения, адресностью обращения к исполнителю. Организационно-административные методы управления основаны на взаимоотношении «власть – подчинение». Причем это взаимоотношение может быть трех видов: вынужденное подчинение (внешне навязанное), пассивное (традиционное) и осознанное подчинение (внутренне обоснованное). Руководителю следует стремиться к установлению осознанного подчинения.
Экономические методы менеджмента основаны на воздействии на сотрудников через их экономические интересы. Экономические методы управления представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых создаются экономические условия, заинтересовывающие исполнителей действовать на достижение целей организации.
В отличие от организационно-административных методов управления экономические методы в большей степени ориентированы на создание обстановки, среды, которая побуждает исполнителя действовать нужным для организации образом, поскольку это совпадает с его личными экономическими интересами и приводит к удовлетворению личных материальных потребностей. Соответственно, наказание в рамках этих методов связано с неудовлетворением личных потребностей. Инструментами их применения являются заработная плата, система премирования и депремирования работников, различные экономические санкции, штрафы, пени, налоги, цены, дотации, субсидии, кредиты, страхование и пр. Они эффективны в условиях экономической самостоятельности объекта управления. Экономические методы управления могут применяться к отдельному исполнителю, к подразделениям предприятия и предприятию в целом.
Социально-психологические методы управления основаны на воздействии на межличностные, неформальные взаимоотношения в коллективе. Это совокупность приемов и способов воздействия на межличностные взаимоотношения и связи в организации, на протекающие в них социальные процессы. Их инструментами являются социальные установки, психологическая атмосфера в коллективе, традиции, нормы, моральные стимулы, стиль общения, социально-бытовая инфраструктура организации, неформальные взаимоотношения, стиль управления и авторитет руководителя.
Эффективность деятельности руководителя во многом зависит от его психологической грамотности, знания психологии управления и этики делового общения, умения выслушать и убедить человека, поддержать его, привлечь к управлению организацией путем совместного обсуждения проблем и принятия решений. Значимость социально-психологических методов управления в современной организации постоянно возрастает.
Вместе с тем, для эффективного менеджмента важно умение использовать все методы управления, сочетать и комбинировать их в зависимости от управленческой ситуации.
Лекция 7. Планирование как функция менеджмента
1. Сущность и виды планирования. Миссия организации. Дерево целей. Концепция управления по целям
2. Методы и принципы планирования. Виды управленческих действий в планировании.
3. Типы стратегий
4. Сущность и этапы разработки стратегического плана.
5. Управление реализацией стратегического плана: тактика, политика, процедуры, правила, бюджеты.
1. Сущность и виды планирования. Методы планирования. Виды управленческих действий в планировании.
Планирование - это самостоятельная функция управления и исходный этап процесса управления.
Планирование, как функция менеджмента, представляет собой определение целей деятельности, а также разработку и фиксацию перечня действий, подлежащих обязательному исполнению для их достижения.
С точки зрения целевого подхода управление рассматривается как система, ориентированная на достижение определенных целей. Именно цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования и осуществления деятельности предприятия.
Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:
1) конкретные и измеримые цели. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
2) достижимые и реалистичные цепи. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.
3) цели должны содержать сроки исполнения;
4) цели должны призывать к превышению стандартов. Стандарты – уровень исполнения, который приемлем для организации. Цели – желаемый результат.
5) цели должны быть гибкими, чтобы их можно было пересмотреть в случае непредсказуемых изменении.
Каждая фирма фиксирует свое состояние в будущем в виде краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей. Соответственно создаются краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные планы. Краткосрочными считаются цели сроком реализации до одного года. К среднесрочным относятся цели, которые можно достичь в период от одного до трех лет. Цели, для достижения которых необходим период, превышающий три года, считаются долгосрочными. Максимальный срок достижения долгосрочных целей обычно колеблется в промежутке от пяти до пятнадцати лет.
Доведение целей до каждого уровня управления и их комплексная оценка требуют построения дерева целей.
Дерево целей представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления организации в их взаимосвязи. В менеджменте дерево целей играет ту же роль и выполняет те же функции, что и алгоритм программы в кибернетике. Если менеджер имеет дело с небольшой организаций, осуществляющей несложные виды деятельности, то при составлении планов дерево целей можно не строить. Однако планирование деятельности крупных компаний, в особенности транснациональных корпораций, имеющих развернутую сеть дочерних предприятий, филиалов и представительств, составление дерева целей объективно необходимо.
В зависимости от значимости в деятельности организации выделяют стратегическое, тактическое и оперативное планирование. Результатом стратегического планирования является разработка стратегического плана, который может быть оформлен в виде бизнес-плана. Тактические планы конкретизируют стратегический план. Если стратегическое планирование сосредоточено на том, чего хочет добиться организация, то тактическое – на том, как организация должна достичь такого состояния. Оперативное планирование – планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке: планирование производства, маркетинга, составление бюджетов и проч.
В зависимости от объекта планирования различают:
- планы фирмы;
- производственных подразделений;
- планы рабочих мест (должностей).
По видам внутрифирменной деятельности:
- производственное планирование;
- финансовое и проч.
Управление по целям - УПЦ — это очень популярный метод, который организации используют для того, чтобы сделать цели инструментом управленческой деятельности. Совместная постановка целей — сущность УПЦ, она включает сотрудничество менеджеров и подчиненных в процессе совместной постановки целей для подчиненных на планируемый период. Позже с помощью этих целей будет оцениваться работа подчиненных.
Процесс сотрудничества включает обычно несколько шагов:
1. Менеджеры и их подчиненные устраивают собрание, на котором менеджеры обрисовывают предварительные общеорганизационные и более мелкие цели. Подчиненных просят подумать об этих целях и о том, каковы должны быть их конкретные цели, необходимые для достижения общеорганизационных.
2. Менеджеры вновь встречаются со своими подчиненными, чтобы уже на индивидуальном уровне поставить цели, которые будут приемлемы и для менеджеров, и для их подчиненных. Результат – поставлены цели для всех уровней управления и должностей.
3. Цели записывают и менеджер с подчиненными подписывают этот документ.
4. Последний элемент фазы постановки целей в УПЦ — это уточнение основных ресурсов, которые подчиненный может использовать при достижении поставленной цели.
Менеджер и подчиненный обычно регулярно встречаются для проверки успехов (или неудач) подчиненного в достижении цели в течение временного периода, на который была поставлена цель.
Сильные стороны УПЦ.
1. УПЦ позволяет отдельным рабочим знать, каких действий от них ждут.
2. УПЦ помогает в планировании, требуя от менеджеров постановки целей и сроков их выполнения.
3. УПЦ улучшает общение между менеджерами и подчиненными.
4. У П Ц ставит в известность отдельных рабочих о целях организации.
5. УПЦ делает процесс проверки и оценки исполнения более справедливым и беспристрастным, так как фокусирует внимание на получаемых результатах. Он также улучшает процесс проверки тем, что обеспечивает систематическую обратную связь в течение времени, когда результаты еше только ожидаются.
Слабые стороны УПЦ.
1. Неверно поставленные цели могут привести к возникновению проблем
2. Чрезмерное внимание к количественным целям и показателям. Фирмы попадают в эту ловушку, когда они пытаются количественно выразить и измерить каждую возможную цель и требуют выполнения ненужной бумажной работы и чрезмерной отчетности для проведения процесса УПЦ.
Цели организации тесно связаны с ее миссией и вытекают из нее.
Миссию часто определяют как предназначение организации, как то, что выделяет ее среди других организаций. Миссия организации – выражение ее философии, четко выраженная причина ее существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства. Она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Таким образом, центральным моментом миссии является ответ на вопрос: каков главный смысл существования организации?
Пример: Миссия Агропромбанка – содействие развитию агропромышленного комплекса Беларуси путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов с учетом интересов клиентов, акционеров и сотрудников
Определение миссии вновь создаваемой организации является основным и наиболее сложным этапом процесса управления. От того, насколько корректно будет сформулирована миссия, во многом зависит эффективность функционирования и динамика развития любого предприятия.
Опытные менеджеры обычно обращают внимание на три основных элемента в разработке миссии:
1. Основной продукт, услуга, производимый фирмой;
2. Главный рынок реализации товаров (услуг);
3. Технологическая система производства.
Миссия способствует созданию определенной корпоративной культуры организации. Содержание миссии реализуется на практике посредством постановки и достижения целей функционирования.
Принципы и методы планирования. Виды управленческих действий в планировании.
Принцип – это доминирующее положение или исходная идея при разработке плана. Выделяют следующие принципы планирования:
а) Планирование «от достигнутого» - менеджер считает своей основной задачей повторение в этом году всего того, что было свойственно организации в прошлом году с учетом состоявшихся или ожидаемых изменений. Это представляет собой перенос достигнутых результатов на следующий период с определенными корректировками. Последовательность действий в этом случае:
- выявление фактического результата
– сопоставление условий его достижения с будущими условиями
– выявление изменений в будущих условиях по сравнению с существующими
– определение влияния выявленных изменений на позиции предприятия (позитивно, негативно, нейтрально)
– корректировка достигнутого результата на выявленные отклонения,
- формулировка планируемого результата.
б) Планирование по целям. При обращении к этому принципу менеджер абстрагируется от прошлого опыта, он не привязывает планируемый результат к фактически достигнутому и не использует его как базис для совершения своих последующих действий. Исходной базой в этом случае выступает формулируемая им цель – то есть желаемый результат и реальность его достижения. Последовательность действий в этом случае:
- анализ внешней среды и возможностей в ней
– определение форм адаптации предприятия к внешней среде
– формулирование внутриорганизационной цели, которая имеет значение для внешней среды, то есть будет в ней востребована
– планирование результата организации, ее задачи и потребности в ресурсах.
Метод планирования – это совокупность приемов и способов действий, используемых управляющим при осуществлении процедуры разработки и реализации плана. К основным методам планирования относятся:
1. Балансовый метод - наиболее универсальный и распространенный. В его основе - сопоставление доходной и расходной частей (затрат с результатами). Сущность метода состоит в разработке балансов (материальных, финансовых, трудовых и т.д.) в форме таблиц, содержащих наличные ресурсы и направления их расходования.
2. Нормативный метод планирования состоит в выполнении плановых расчетов с использованием научно обоснованных норм и нормативов. Его используют при планировании себестоимости, трудоемкости, численности персонала, заработной платы.
Экономическая норма - это максимально допустимая величина расхода конкретных ресурсов на производство единицы продукции (работ, услуг) установленного качества в определенных условиях и промежуток времени. Норматив – относительный показатель. Предприятия устанавливают следующие виды экономических норм и нормативов:
затрат труда и заработной платы – норм времени и выработки, обслуживания и численности, тарифные ставки и должностные оклады, показатели трудоемкости продукции;
расхода и запасов предметов труда – сырья и материалов, запасных частей, полуфабрикатов, топлива, энергии, отходов;
потребности в машинах и оборудовании, показатели их использования – нормы технического обслуживания, амортизации, ремонта, продолжительности использования производственной площади;
организации производственного процесса – длительность производственного цикла, такт, ритм потока;
финансовых – рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, текущей ликвидности, пр.
3. Программно-целевой метод. В современной практике планирования все шире используются экономико-математические методы планирования, которые позволяют найти оптимальное сочетание использования ресурсов при заданных ограничениях.
Различают также вертикальные и горизонтальные методы планирования.
К методам вертикального планирования относятся метод планирования сверху вниз и снизу вверх. К планированию «сверху вниз» обращаются в тех случаях, когда цели и задачи организации и всех ее структурных подразделений формулируются высшим управленческим звеном. Плановые задания спускаются сверху.
Метод планирования «снизу вверх» используется тогда, когда:
управляющий стремится к активному вовлечению подчиненных в процедуру планирования;
управляющий не в состоянии самостоятельно определить потенциальные возможности каждого структурного подразделения своей организации и стремиться получить такого рода информацию от подчиненных;
управляющий планирует приступить к реализации нового для организации проекта и стремиться к тому, чтобы каждое структурное подразделение самостоятельно определило свою роль, возможности и задачи.
Методы вертикального планирования нацелены на формирование результатов организации, которые необходимо получить в планируемом периоде. Объектом планирования может быть прибыль, объем производства и реализации. При горизонтальном планировании объектом планирования являются сам производственный процесс, или отдельные комплексы работ (то есть конкретные проекты, на реализацию которых нацеливается организация). Основными методами горизонтального планирования являются:
планирование общей схемы производственного процесса;
сетевое планирование.
В общем случае планирование предполагает выполнение следующихвидов управленческих работ:
целепостановку;
фиксацию результата через его количественное и качественное описание (исходя из необходимости адаптации к внешней среде);
фиксацию обязательных для осуществления конкретных действий через составление их перечня;
определение порядка осуществления планируемых действий (схемы или графика совершения действий);
