Пытаясь найти выход из кризисной ситуации иа рынке стали, четыре из пяти японских компаний, составляющих так называемую "большую пятерку" [Nippon, NKK, Kawaili, Sumimoto . и Kobe}, диверсифицировали свой бизнес, занявшись производством микросхем. Эти компании решили, что в будущем микросхемы станут для них тем же, чем в 1950-е годы была сталь, и они должны укрепить свои позиции в новой, набирающей силу отрасли. Рынок был весьма привлекателен, но не соответствовал их сильным сторонам. До нынешнего момента ни одна из компаний не смогла заработать на микросхемах. К тому же вта авантюрная затея отвлекла их от ключевого направления деятельности.
Однако если японские компании в диверсификации постигла неудача, то французской компании Emmet, крупнейшему в мире производителю нержавеющей стали, сопутствовал успех. Eramef решила создать дополнительную опору для своего' бизнеса, прибегнув к вполне логичной промышленной и географической диверсификации. Компания добавила в свой бизнес-портфель производство металлопроката, для чего приобрела две фирмы — французскую CommemVyene и шведскую Khster Speedsfeef. Компания быстро интегрировала в свою структуру новые предприятия и, по словам председателя правления и исполнительного директора компании Ива Рамбера, "оказалось, что французы и шведы могут работать вместе" [ 12].
Недостатки матричных методов портфельного анализа
Матричные методы анализа бизнес-портфеля, не только компаний BCG, GE, Shell, но и другие, произвели переворот в стратегическом планировании. Конечно, все они имеют свои ограничения, а кроме того, достаточно сложны в применении, требуют много времени и средств. Не всегда легко выделить самостоятельные стратегические бизнес-единицы, измерить долю рынка и темпы его роста. К тому же все указанные методы концентрируют внимание на текущем положении СБЕ на рынке, что мало помогает уяснить их будущее положение. Руководству компаний все равно приходится полагаться на собственный опыт при определении задач каждой СБЕ и при принятии решений о том, какие средства вложить в каждую из них и какие новые СБЕ добавить в бизнес-портфель компании.
Формальные подходы к планированию также могут привести к тому, что компания станет в ущерб общему бизнесу развивать исключительно СБЕ с большой долей рынка или создавать СБЕ для освоения новых привлекательных рынков. Именно использование матричных моделей подтолкнуло многие компании к освоению таких видов бизнеса, которые, хотя и отличаются высокими темпами роста, являются новыми для них. Естественно, отсутствие необходимых знаний приводит к плачевным результатам, ведь компании для поддержания новых и, казалось бы, перспективных начинаний иногда слишком поспешно бросали, продавали или выжимали все соки из здоровых и зрелых СБЕ. В итоге многие компании, которые в прошлом увлекались диверсификацией, сегодня сужают круг интересов и ограничиваются отраслями, с которыми лучше всего знакомы (подробнее об этом — ниже, во врезке "Маркетинг: пристальный взгляд 2.2").
Несмотря на эту и другие проблемы матричных методов, а также на то, что многие компании предпочитают индивидуальный подход к каждой конкретной ситуации, ни одна из серьезных организаций не отказывается от стратегического планирования.
Разумеется, анализ бизнес-портфеля — не универсальное средство выбора лучшей стратегии. Однако он помогает руководству компании понять ее положение на рынке, оценить вклад в общую деятельность каждой стратегической бизнес-единицы, определить объемы ее финансирования и создать условия для будущего успеха. При грамотном использовании стратегическое планирование представляет собой один из важных аспектов общего стратегического управления компанией [13].
Маркетинг: пристальный взгляд 2.2
Будьте проще!
В хорошие времена многие компании заболевают "лихорадкой расширения". "Чем больше — тем лучше", — такому девизу следуют компании, наращивая свою Мощь за счет расширения бизнес-портфелей. Например, такие компании, как Vivendi и Warner Bros, перестали заниматься дальнейшей разработкой основных направлений своего бизнеса и направили ресурсы в развитие новых, более привлекательных сфер. При этом их не останавливало то, что многие приобретенные подразделения плохо согласовывались с традиционными видами деятельности или что они действовали на рынках, на которых компании никогда прежде не работали.
Многие фирмы превратились в громадные конгломераты, которые иногда включали в себя сотни не связанных между собой видов продукции и деятельности, например, японские электронные компании и французские банки покупали киностудии в Голливуде. Управлять такими разношерстными бизнес-портфелями оказалось очень трудно. Постепенно менеджеры осознали, насколько тяжело заниматься бизнесом, которого не знаешь. К тому же с приобретением новых предприятий у компаний начались трудности из-за резкого роста управленческих и административных расходов. В то же время прибыльные основные виды деятельности потихоньку чахли, страдая от нехватки ресурсов и внимания руководства.
Когда стали ясны отрицательные последствия беспорядочной диверсификации, мания приобретения уступила место новой философии ведения бизнеса, призывавшей "сузить фокус", "заниматься своим делом", "избавиться от ненужного". Все эти подходы основаны на сужении рыночной ориентации компании и предполагают возврат к одному-двум основным видам деятельности, в которых фирма действительно компетентна. Компании избавляются от бизнеса, который не попадает в их "узкий фокус", и изменяют структуру, концентрируя ресурсы на направлениях, попадающих "в фокус". В качестве примера можно назвать компанию Royal Dutch/Shell, которая продала свою угледобывающую компанию, или Lucas, которая избавилась от множества недостаточно эффективных предприятий, чтобы сосредоточить усилия на своих ключевых направлениях: автомобильном, аэрокосмическом и электронном. Следуя такой философии, компании лучше быть меньше по размеру, но иметь четкий фокус; лучше обслуживать меньше рынков, но более качественно.
Когда Кор Бунстра стал президентом компании Philips (впервые за всю историю компании ее возглавил "человек со стороны"), он ужаснулся положению дел. Philips занимала первое место в производства ламп накаливания, второе — в производстве кинескопов, восьмое — в производстве полупроводников и при этом занималась множеством других видов деятельности, которые отнимали средства и время руководства. В отрасли производства ламп и кинескопов усиливалось давление со стороны южнокорейских и тайваньских конкурентов, а позиции Philips ослаблялись распылением ресурсов, выделяемых на поддержание множества не связанных между собой убыточных предприятий, к тому же структура управления была крайне бюрократизированной. Кор Бунстра сформулировал свою стратегию так: вернуть компании Philips ее ключевые преимущества в массовом производстве бытовой электроники. Для этого в основных направлениях бизнеса предполагалось увеличить маркетинговые расходы, а предприятия- вампиры следовало сделать прибыльными или продать. Следуя этому плану. Philips продала фирму Polygram, занимающуюся выпуском музыкальной и видеопродукции, сеть видеомагазинов и убыточную компанию Grundig. За первые два года Бунстра продал сорок предприятий, сократив при этом 28 тысяч работников, но заработал 8 млрд. евро для основного бизнеса. Число подразделений компании уменьшилось с одиннадцати до восьми, число предприятий в них — соответственно со 120 до 80; повысилась концентрация бизнеса. Упростив свою структуру, компания Philips увеличила долю рынка в сферах своей ключевой компетенции, и ее прибыль растет.
Сегодня Philips столкнулась с проблемой, которую концентрация поставила перед многими компаниями. Следует ли ей продать бизнес, с которого она начинала свою деятельность? Компания Reckitt & Colman сделала это, продав свой бизнес по производству горчицы. Производство осветительных приборов — прибыльный и устойчивый бизнес, но не ему отводится основная роль в будущем. Поэтому компания Philips планирует сосредоточиться на бытовой электронике.
Сейчас период экономического спада, и компаниям надо его пережить. Есть много примеров, как это сделать с минимальным ущербом. Взять хотя бы компании Као, VW, Honda, Siemens и Canon, которые продолжают набирать силу даже в Германии и Японии — странах, переживающих суровую экономическую депрессию. Секрет успеха этих компаний в том, что они извлекают выгоду из глобальных экономических процессов, изобретают и применяют инновационные подходы, внимательно следят за своими денежными потоками и прибылью, делают акцент на основной деятельности. Другими словами, на случай краха или бума у них есть универсальная стратегия — быть проще.
Источники. The Economist, "Oil and coal: downcast" (4 September 1999), p. 81; Barbara Smirt, "Philips to focus on consumer electronics", Financial Times (13 February 1998), p. 29; The Economist, "Philips: the shrinking company" (8 May 1999), p. 98-99; The Economist, "Vivendi Universal: messier's mess" (8 June 2002), p. 69-71; The Economist, "Media conglomerates: tangled web" (25 May 2002), p. 81-83; The Economist, "Rising above the sludge" (15 April 2003), p. 77-79.
