Компания General Electric разработала эффективный метод планирования бизнес-портфеля, который называется матрицей стратегического бизнес-планирования (рис. 2.3). Она похожа на матрицу целевых стратегий компании Shell. Как и матрица BCG, данный метод использует два измерения — привлекательность отрасли (вертикальная ось) и устойчивость позиций компании в отрасли (горизонтальная ось). Самые прибыльные виды деятельности находятся в самых привлекательных отраслях, где позиции компании наиболее прочны.
Рис. 2.3. Матрица стратегического планирования компании General Electric
В методе GE, помимо темпов роста, учитываются дополнительные факторы привлекательности отрасли. Для этого применяется специальный индекс привлекательности отрасли, который определяется на основе размеров рынка, темпов его роста, коэффициента прибыльности отрасли, количества конкурентов, сезонности и цикличности спроса, а также структуры издержек производства в отрасли. Каждый из этих факторов определенным образом оценивается, и все вместе они формируют индекс привлекательности отрасли. Для наших целей достаточно будет рассмотреть высокую, среднюю и низкую привлекательность отрасли. Например, компания Akzo Nobel голландский гигант химической промышленности, сочла привлекательными следующие отрасли: специальная химия, покрытия и фармацевтика. Менее привлекательные СБЕ — крупнотоннажная химия и химия фиброволокон — выставляются на продажу.
Для определения устойчивости бизнеса в методе GE вместо простого значения относительной доли рынка используется специальный индекс, для расчета которого используется ряд показателей: относительный удельный вес компании на рынке, ценовая конкурентоспособность, качество продукции, знание покупателей и рынка, эффективность продаж_и выгодность территориального месторасположения. На основании количественной оценки данных факторов проводится расчет индекса устойчивости бизнеса, которая может быть сильной, средней и слабой.
Матрица GE делится на три зоны. Секторы в верхнем левом углу представляют собой устойчивые СБЕ, в которые компания должна вкладывать средства, чтобы развиваться. Квадраты по диагонали содержат СБЕ со средним уровнем общей привлекательности. Три сектора в нижнем правом углу матрицы отведены под стратегические бизнес-единицы, которые обладают низкой общей привлекательностью. Компании следует изъять средства из данных СБЕ.
Кружки соответствуют четырем СБЕ компании, а их площадь пропорциональна доле отраслей, в которых данные СБЕ ведут конкурентную борьбу. Секторы в каждом кружке представляют долю рынка, занимаемую каждой СБЕ. Таким образом, кружок А соответствует СБЕ, на долю которой приходится 75% рынка крупной и весьма привлекательной отрасли, в которой у компании прочные позиции. Кружок Б представляет СБЕ с 50%-ной долей рынка в не слишком привлекательной отрасли. Кружкм В и Г соответствуют двум другим СБЕ компании в отраслях, где ее доля мала, а бизнес нестабилен. Итоговое решение руководства компании может быть следующим: усиливать А, поддерживать Б и принять кардинальные решение о дальнейшей судьбе ВиГ.
Руководству следует также рассмотреть прогнозы развития СБЕ при сохранении либо пересмотре стратегий. Сравнив текущую и будущую матрицы бизнес-портфелей компании, руководство сумеет определить основные стратегические проблемы и возможности в будущем компании. Одна из целей портфельного анализа — не допустить инвестирования в СБЕ, которые хотя и работают на привлекательных рынках, но не обладают там прочной позицией.