Матрица General Electric

Компания General Electric разработала эффективный метод планирования бизнес-порт­феля, который называется матрицей стратегического бизнес-планирования (рис. 2.3). Она похожа на матрицу целевых стратегий компании Shell. Как и матрица BCG, данный метод использует два измерения — привлекательность отрасли (вертикальная ось) и ус­тойчивость позиций компании в отрасли (горизонтальная ось). Самые прибыльные виды деятельности находятся в самых привлекательных отраслях, где позиции компании на­иболее прочны.

Рис. 2.3. Матрица стратегического планирова­ния компании General Electric

В методе GE, помимо темпов роста, учитываются дополнительные факторы привлека­тельности отрасли. Для этого применяется специальный индекс привлекательности от­расли, который определяется на основе размеров рынка, темпов его роста, коэффициента прибыльности отрасли, количества конкурентов, сезонности и цикличности спроса, а так­же структуры издержек производства в отрасли. Каждый из этих факторов определенным образом оценивается, и все вместе они формируют индекс привлекательности отрасли. Для наших целей достаточно будет рассмотреть высокую, среднюю и низкую привлека­тельность отрасли. Например, компания Akzo Nobel голландский гигант химической про­мышленности, сочла привлекательными следующие отрасли: специальная химия, покры­тия и фармацевтика. Менее привлекательные СБЕ — крупнотоннажная химия и химия фиброволокон — выставляются на продажу.

Для определения устойчивости бизнеса в методе GE вместо простого значения отно­сительной доли рынка используется специальный индекс, для расчета которого исполь­зуется ряд показателей: относительный удельный вес компании на рынке, ценовая кон­курентоспособность, качество продукции, знание покупателей и рынка, эффективность продаж_и выгодность территориального месторасположения. На основании количествен­ной оценки данных факторов проводится расчет индекса устойчивости бизнеса, которая может быть сильной, средней и слабой.

Матрица GE делится на три зоны. Секторы в верхнем левом углу представляют собой устойчивые СБЕ, в которые компания должна вкладывать средства, чтобы развиваться. Квадраты по диагонали содержат СБЕ со средним уровнем общей привлекательности. Три сектора в нижнем правом углу матрицы отведены под стратегические бизнес-еди­ницы, которые обладают низкой общей привлекательностью. Компании следует изъять средства из данных СБЕ.

Кружки соответствуют четырем СБЕ компании, а их площадь пропорциональна доле отраслей, в которых данные СБЕ ведут конкурентную борьбу. Секторы в каждом кружке представляют долю рынка, занимаемую каждой СБЕ. Таким образом, кружок А соответст­вует СБЕ, на долю которой приходится 75% рынка крупной и весьма привлекательной отрасли, в которой у компании прочные позиции. Кружок Б представляет СБЕ с 50%-ной долей рынка в не слишком привлекательной отрасли. Кружкм В и Г соответствуют двум другим СБЕ компании в отраслях, где ее доля мала, а бизнес нестабилен. Итоговое ре­шение руководства компании может быть следующим: усиливать А, поддерживать Б и принять кардинальные решение о дальнейшей судьбе ВиГ.

Руководству следует также рассмотреть прогнозы развития СБЕ при сохранении либо пересмотре стратегий. Сравнив текущую и будущую матрицы бизнес-портфелей компа­нии, руководство сумеет определить основные стратегические проблемы и возможности в будущем компании. Одна из целей портфельного анализа — не допустить инвестиро­вания в СБЕ, которые хотя и работают на привлекательных рынках, но не обладают там прочной позицией.