Матрица Boston Consulting Group

Согласно методике Boston Consulting Group компания классифицирует все свои СБЕ в соответствии с матрицей "рост/доля рынка" (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Матрица BCG: "рост рынка/доля рынка"

На вертикальной оси откладываются темпы роста рынка, определяющие его привле­кательность. На горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка, служа­щая показателем устойчивости позиций компании на этом рынке. Разделив матрицу на секторы, как показано на рис. 2.2, можно получить четыре типа СБЕ.

1. "Звезды" — быстро растущие СБЕ с большой долей рынка. Обычно нуждаются в больших инвестициях, поддерживающих быстрый рост. Постепенно их рост за­медляется, и они превращаются в "дойных коррв''_я

2. "Дойные коровы" — СБЕ с низким темпом роста и большой долей рынка. Это устойчивые и доходные СБЕ, не требующие больших инвестиций для сохранения доли рынка. Именно они обеспечивают компанию денежными ресурсами, которые она направляет на развитие бизнеса и поддержку других СБЕ, нуждающихся в ин­вестировании.

3. "Темные лошадки" —СБЕ с низкой долей рынка на быстро растущих рынках. Нуждаются в значительном финансировании, которое позволяет им сохранить и даже увеличить долю рынка. Руководству следует хорошо подумать, какие СБЕ можно сделать "звездами", а какие следует постепенно ликвидировать.

4. "Собаки" — СБЕ с низкими темпами роста и малой долей рынка; способны ге­нерировать достаточно средств, чтобы окупить собственную деятельность, но не являются источниками больших доходов.

Десять кружков в матрице "рост/доля рынка" соответствуют десяти имеющимся у компании стратегическим бизнес-единицам, в их числе — две "звезды", две "дойные ко­ровы", три "темные лошадки" и три "собаки". Размеры кружков пропорциональны объ­емам продаж СБЕ. Данная компания находится в хорошей, но не в отличной форме. Она собирается вложить средства в многообещающих "темных лошадок" и сохранить "звезд", чтобы они могли стать "дойными коровами", тем самым обеспечив будущее компании на рынке. К счастью, у компании есть две "дойные коровы" внушительных размеров, кото­рые приносят доход, позволяющий финансировать "звезд", "темных лошадок" и "собак". Компании следует принять решительные меры в отношении "темных лошадок" и "собак".

Картина была бы хуже, будь у компании слишком много "собак" или всего одна худосоч­ная "корова".

После того как компания классифицировала свои стратегические бизнес-единицы, ей следует решить, какую роль в будущем сыграет каждая из них. Для каждой СБЕ сущест­вует четыре стратегии. Компания может увеличить финансирование СБЕ, чтобы увели­чить ее долю рынка. Она может инвестировать ровно столько, сколько нужно, чтобы со­хранить долю СБЕ на текущем уровне. Она может пожинать урожай, забирая на нужды компании доходы СБЕ. И наконец, компания может изъять ресурсы из СБЕ, перепродав ее или начав поэтапную ликвидацию, а высвободившиеся ресурсы вложить в развитие других направлений.

С течением времени положение СБЕ в матрице "рост/доля рынка" меняется. У каж­дой стратегической бизнес-единицы свой жизненный цикл. Многие СБЕ начинают как "темные лошадки" и, если преуспеют, переходят в категорию "звезд". Позднее, когда тем­пы развития рынка замедляются, они становятся "дойными коровами" и в конце концов, по мере завершения жизненного цикла, умирают или превращаются в "собак". Компания должна постоянно расширять свою деятельность за счет новых товаров и подразделений, чтобы хотя бы некоторые из них с течением времени стали "дойными коровами", доходы которых помогут финансировать другие СБЕ.