Зачем мы занимаемся бизнесом

На этот вопрос трудно ответить разве что некоммерческим организациям. Зачем нуж­ны университеты? Чтобы обучать студентов или чтобы готовить их к работе по специаль­ности? Почему преподаватели занимаются своей работой, потому что стремятся к новым знаниям? Если да, то что лучше — фундаментальные или прикладные исследования?

К чему мы стремимся

Ответ на этот вопрос определяет как стратегию, так и структуру компании. Компании, стремящиеся к лидерству в минимизации издержек, хотят повысить эффективность про­изводства. Такие фирмы, как Aldi и KwikSave, придерживаются простой и эффективной организации производства при тщательным контроле затрат. Другие компании следуют стратегии дифференциации товара, например Sony, которая стремится получить прибыль от новых товаров (таких как портативный плейер Walkman), уникальность которых дает им преимущество над конкурентами. Компании, придерживающиеся стратегии концен­трации, все силы направляют на достижение совершенства в обслуживании четко обоз­наченного целевого рынка. Они преуспевают за счет того, что "подгоняют" свои товары и услуги под нужды своей целевой аудитории, которые тщательно изучает. Примером мо­жет служить банк Coutts & Со. в Англии, филиал Royal Bank of Scotland, который обеспечивает самым состоятельным своим клиентам так называемое "персональное банковское обслуживание". Майкл Портер [7] добавляет четвертый вариант ответа на вопрос — если компания не смогла решить, к какому типу она относится, Портер классифицирует ее как застрявшую на полдороге.

Руководству компании следует избегать как слишком кратких, так и чересчур рас­плывчатых формулировок миссии. Изготовитель грифельных карандашей, заявляющий, что занимается производством полиграфического оборудования, формулирует свою мис^ сию слишком широко. Миссия должна отвечать таким критериям.

■ Реалистичность. Компания Singapore International Airlines замечательно работает на своем рынке, но если она заявит, что ее миссия — стать крупнейшей авиакомпа­нией в мире, то ни к чему хорошему такой самообман не приведет.

■ Конкретика. Миссия должна подходить только данной компании. Многие форму­лировки миссий компаний, разработанные в PR-отделах, страдают излишней рас­плывчатостью. Заявление: "Мы хотим стать ведущей компанией в своей отрасли за счет предоставления клиентам товаров и услуг самого высокого качества по самым низким ценам" — звучит внушительно, но слишком обще. Такие громогласные за­явления не помогут, когда компании придется быстро принимать решения в слож­ных условиях.

■ Уникальность. Компания Bang & Oulafsen с^пщиализируется на изготовлении микрокомпьютеров, но ей следует продумать свою деятельность на рынке, чтобы с максимальной пользой для себя использовать свою уникальную компетенцию: стиль, дизайн, аудиотехнику класса Hi-Fi и эксклюзивность.

■ Мотивация. Миссия должна мотивировать, должна вызывать подъем и энтузиазм, а не скуку и отвращение. Формулировка "Повысим продажи и прибыль" не мо­жет быть миссией, ведь прибыль — это лишь награда за работу. Сотрудники ком­пании должны осознавать значимость своей работы, ощущать свой вклад в улуч­шение жизни людей. Сравните две миссии: организации GreenPeace: "Дать воз­можность развиваться на Земле жизни во всем ее многообразии" и компании ABB: "Предоставить клиентам большую ценность и создать плоскую организационную структуру компании".

Для разработки хорошей миссии компании следует обязательно создать видение. Видение — это некий образ или девиз, который лучше всего описывает определенную пот­ребность компании в какой-то момент времени. Президент компании Sony Акио Морита хотел обеспечить всех "доступным персональным портативным звуком", и его компания создала Walkman. Ричард Брэнсон решил, что "авиаперелеты — это здорово" и основал компанию Virgin Airlines. Жюльен Рише сделал свою компанию по продаже высококлас­сной аппаратуры Richer Sounds "самой доступной, самой дешевой, самой деловой", самой прибыльной и эффективной в своей сфере [8].

Формулировка миссии компании должна кратко выражать ее видение и задавать на­правление деятельности на ближайшие десять-двадцать лет. Миссия не должна меняться каждые несколько лет вместе с факторами окружающей среды. Однако компании сле­дует пересмотреть свою миссию, если та утратила актуальность или уже не определяет оптимального направления ее деятельности [9]. Неблагоприятное развитие факторов маркетинговой среды заставило компанию Siemens, немецкого гиганта электроники, пе­ресмотреть свою стратегию. Семь "ключей" к успеху в бизнесе Siemens, первые буквы английского варианта которых образуют название компании (первый столбец табл. 2.1), разъясняют как сотрудникам компании, так и всем заинтересованными лицам стратегию, структуру и стиль управления компании.

Таблица 2.1. Семь "ключей" успешного бизнеса Siemens