Социально – психологическая инфраструктура организации – это социально – ролевой механизм включения личности в организацию. Такое включение осуществляется посредством ряда механизмов – технико-организационных, экономических, административно – правовых и др., действующих объективно и предписывающих участникам организации те или иные роли логикой утвердившихся отношений (производственно-экономических, административных, организационных и т.д.). Силовой характер действия и воспроизводства данных отношений позволяет абстрагироваться от того, как осмысляют люди эти отношения, как относятся к “ролям”, которые вынуждены играть.
Отношение людей представляет собой самостоятельную и значимую реальность, существенность которой и определила в рамках промышленной социологии и теории управления персоналом возникновение специальной категории «социально-психологическая инфраструктура». Даже в первом приближении ясно, что работник может тяготиться играемыми ролями или, напротив, испытывать удовлетворение от них. Это вызывает либо отчуждение от организации, либо симпатию к ней. В свою очередь, с этим связаны либо подавленность и угнетенность сил и потенциала работника (трудовая депрессия), либо активизация трудовых устремлений (энтузиазм). Помимо очевидного общечеловеческого смысла отмеченных различий существенным является экономический эффект от организации, создающей позитивную социально-психологическую инфраструктуру.
Категория “социально-психологическая инфраструктура” гораздо точнее, нежели термин «организационный климат», раскрывает смысл рассматриваемого явления. Организационный климат выступает чем-то вроде внешних условий, к которым работник должен приспосабливаться. Включение личности работника в организацию является обоюдным процессом, и любая развивающаяся организация осуществляет активную адаптацию в двух направлениях: средой адаптации выступает не только внешняя среда, но и внутренняя среда (запросы и требования работников, личностные установки). Для характеристики социально-психологической инфраструктуры организации применима система из шести факторных признаков:
– установившийся в организации характер лидерства;
– способ мотивации деятельности работников;
– характер и интенсивность общения;
– характер взаимодействия;
– способ установления единых целей;
– механизм социального контроля.
Анализ социально-психологической инфраструктуры организации в современной теории управления осуществляется в рамках трех относительно автономных подходов: а) оппозиции теорий Х и У; б) четырехполюсной оппозиции теории Р. Лайкерта; в) оппозиции японского и американского подходов к организации менеджмента.
а) Первый подход: оппозиция “теории Х” и “теории У”.
Автор данной концепции Д. Мак – Грегор[2] выделяет два диаметрально противоположных типа организационного климата и обусловливающие их два метода (стиля) управления персоналом. Основная идея заключается в том, что эти методы основываются на двух противоположных воззрениях на отношение человека к труду и к основным мотивам его социального поведения на производстве.
Суть первого стиля – авторитарность, второго стиля – демократичность. Согласно Д. Мак – Грегору, каждый из стилей основывается на определенной концепции; практическая реализация стиля в рефлексии работников воспроизводит ту концепцию, на которой стиль основывается. Первую концепцию Мак – Грегор называет «теорией Х», вторую «теорией У».
Традиционное управление персоналом, базирующееся на автократическом стиле руководства, отражает концепцию «теории Х», согласно которой:
– люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
– человек не склонен подчинять свою работу целям организации, не желает руководствоваться организационными целями и склонен избегать ответственности;
– обычный человек (работник) не честолюбив и прежде всего заботится о своей безопасности; поэтому он стремится, чтобы им руководили;
– для того чтобы заставить людей работать, необходимо последовательно использовать методы принуждения и угрозу наказания, систематически контролировать их деятельность.
Идеи демократического стиля руководства отражает «теория У», ориентированная на новые или иные условия управления персоналом. Ее содержание составляют следующие идеи:
– работа так же естественна, как игра или развлечения;
– надзор и угроза наказания далеко не единственные средства воздействия и объединения усилий для достижения целей организации;
– для реализации целей, которые приобрели для человека личностную актуальность и важность, он подвергает себя самодисциплине и контролю в полной мере;
– приверженность целям организации зависит от характера вознаграждения, которое более всего связано с удовлетворением высших потребностей человека;
– бегство от ответственности и ярко выраженное стремление к безопасности не врожденные качества человека, а следствие разочарований, вызванных плохим руководством;
– задатки к творчеству встречаются у людей часто, но редко находят применение в современном индустриальном мире.
В концептуальных границах «теории Х» политика управления персоналом предполагает формирование такой системы взаимоотношений между управленческим и производственным персоналом, посредством которой происходит «встраивание» работника в организационный механизм производства. Мотивация персонала в данном случае ориентирована на актуализацию первичных потребностей, стимулирование призвано обеспечить безоговорочное выполнение требований системы управления. Стиль управления можно варьировать между авторитарным и принудительным с той лишь разницей, что в первом случае подчиненным предоставляется возможность высказывать собственное суждение по отдельным производственным вопросам.
Мотивационный механизм концепции «теории У» ориентирован на побуждение персонала к реализации высших потребностей личностной самоактуализации. Соответствующая политика управления персоналом предполагает не «встраивание» работника в жесткую организационную схему, а ограниченную интеграцию в нее.
Собственно управление персоналом стремится к созданию такой управленческой ситуации, при которой реализация личного успеха отдельного работника сопряжена с необходимостью и достаточностью полного применения его сил и способностей ради достижения общих целей организации.
2. Второй подход: четырехполюсная оппозиция теории Лайкерта.
Доказывая прямую связь между организационным климатом и типом менеджмента, Р. Лайкерт выделял 4 стиля управления: эксплуататорский, патерналистско – авторитарный, консультативный и тип группового участия.
В модели 1 руководитель не доверяет своим подчиненным, практически не подключает их к процессу принятия решений. Основной стимул здесь – угроза наказания (взаимодействие руководителя с подчиненными, как и вознаграждения, случайны).
Модель 2 предполагает, что руководство удостаивает подчиненных определенным незначительным доверием; часть решений делегируется вниз (в строго предписанных рамках); вознаграждение действительное, а наказание потенциальное; неформальная организация существует, но почти не противостоит формальной; взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности – со стороны подчиненного.
В модели 3 усиливается элемент доверия к подчиненным, хотя общие вопросы решаются наверху, делегируются исключительно частные. Для мотивации используется ограниченное включение в процесс принятия решений; вознаграждения систематически, наказания случайны; умеренное взаимодействие с элементами доверия, откровенности и страха; несовпадение формальной и неформальной организаций частичное.
Модель 4 характеризуется полным доверием; процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням; поток коммуникаций идет не только по вертикали, но и горизонтально; мотивация работников – через участие в принятии решений (в части целей организации, методов организации труда и форм стимулирования); взаимодействие с высоким уровнем доверия; совпадение формальной и неформальной организаций.
Эти типы предопределены различным сочетанием шести выше названных системообразующих факторов формирования социально-психологической структуры организации.
Несмотря на чисто внешнее сходство позиций Р. Лайкерта и Д. Мак-Грегора, в концепции Лайкерта отсутствует принципиальный для Мак - Грегора релятивизм практических действий и регулирующего эти действия сознания. Лайкерт без колебания признает предпочтительным управление, основанное на групповом участии работников. Для этого, применяя в анализе шесть факторных признаков (характер лидерства, способ мотивации труда, структура и интенсивность коммуникаций, структура и интенсивность сотрудничества, способ установления коллективных целей, характер контроля), Лайкерт предлагает способ диагноза организационного климата.
Так, лидерство в системе 1 (С1) носит жестко авторитарный характер, постепенно ослабевая до патерналистско - авторитарного в системе 2 (С2), либерального – в системе 3 (С3) и развиваясь до демократического – в системе 4 (С4). Для характеристики лидерства значимыми являются такие параметры как уровень доверия со стороны подчиненных и возможность обсуждения важнейших аспектов своей работы с непосредственным руководителем.
Способ мотивации. Основной мотивирующей силой в условиях С1 является страх и угроза наказания; их преобладание отмечается и в С2. Некоторое достижение баланса элементов поощрения и наказания происходит в С3 с последующим усилением доминанты поощрения в С4. Способ мотивации также характеризуется распределением ответственности персонала за достижение целей организации, которая в направлении движения от C1 до С4 постепенно смещается от уровня высшего управления до ее относительно (в соответствии с должностными обязанностями) равномерного распределения по всем уровням.
Структура и интенсивность коммуникаций. В системе С1 информационные потоки направлены исключительно сверху вниз; в С2 появляется слабый поток снизу вверх; в С3 при доминировании вертикальных потоков появляются потоки по горизонтали. Полностью же сбалансированные потоки как по вертикали, так и по горизонтали достигаются с переходом к С4. Для характеристики коммуникаций имеет значение оценка степени восприятия и усвоения информации подчиненными.
Структура и интенсивность сотрудничества. Данная характеристика организационного климата широко варьируется в диапазоне от С1 до С4, начиная от его практического отсутствия и заканчивая контактами руководства и персонала в духе взаимного доверия и уважения.
Способ установления коллективных целей. В рамках С1 коллективные цели устанавливаются прямыми распоряжениями руководства по вертикали сверху вниз; С2 допускает учет возможных реакций подчиненных, С3 – практику предварительных консультаций с исполнителями, С4 – использование механизма группового взаимодействия.
Наконец, структура и характер контроля: в С1 монополизирован высшим руководством организации, носит детальный и жесткий характер. В С2 контроль осуществляется по вертикали сверху вниз, хотя и ориентирован на профилактику отклонений. В С3 контроль и по вертикали, и по горизонтали (как с целью обоснования административных наказаний, так и поощрений). В С4 дополняется еще и контролем по вертикали снизу вверх.
3. Третий подход: оппозиция японского и американского менеджмента, способов его организации.
Одним из методов исследования механизмов формирования и функционирования организационного климата является построение его эмпирической типологии. Как правило, речь идет о традиции сопоставления американского и японского менеджмента. Для сравнения этих управленческих типов применяется семь характеристик:
долгосрочность найма;
– уровень коллективизма при принятии решений;
– уровень развитости коллективной ответственности;
– механизм и темп карьерного продвижения;
– механизм организационного контроля;
– уровень специализации персонала;
– широта организационных обязанностей.
Нельзя не отметить справедливость утверждения, что оппозиция японского и американского менеджмента является наиболее показательной, если говорить о практической ее интерпретации.
Действительно, особенность японского менеджмента состоит в том, что организационный климат, формируемый в рамках практической деятельности японских компаний близок по своему характеру к “семейному”. Такой организационный климат достигается распространением системы пожизненного найма.
Если американский менеджмент ориентирован преимущественно на краткосрочный найм рабочей силы, а американская организация заранее декларирует собственную мобильность и маневренность, что со всей очевидностью обусловливает преобладание индивидуального характера решений в американских фирмах, то японский менеджмент изначально ориентирован на механизм коллективной подготовки и принятия решений. Конечно, такое решение формируется и принимается медленнее, но при этом резко возрастает гарантия определенности, взвешенности и выверенности такого рода решений.
Далее, для американской практики характерна индивидуальная ответственность за принимаемые решения. В японском менеджменте, напротив, преобладает коллективная ответственность за решения, ибо сами решения принимаются коллективно.
Возможно поэтому, для японской практики управления персоналом характерно медленное карьерное продвижение работников в организации, и у большинства молодых людей очень мало шансов оказаться в роли руководителя тех, кто проработал в организации дольше, кто старше их по возрасту. Такое положение вполне соответствует идеалу отношений в семье, где старшие всегда доминируют над младшими.
В американской практике работники сколь угодно быстро могут продвигаться по служебной лестнице, т.к. критерием оптимальности карьерного продвижения выступает не социально-психологическая естественность иерархических отношений, а эффективность работника в конкретное время в конкретных производственных обстоятельствах.
Учитывая обозначенные выше особенности, американская практика управления вынуждена применять явные и зачастую жестко формальные принципы контроля организационного поведения персонала. Напротив, японский менеджмент склонен стремиться к использованию мягких форм контроля, имеющих косвенный и неформальный характер и психологически комфортных по своей сути.
Наконец, американские управленческие стандарты вынуждают работника к узкой специализации. Работник японской компании за время своей трудовой биографии оказывается на многих рабочих местах совершенно различного профессионального профиля. В соответствии с этим он усваивает особенности связей и взаимной координации участков, отделов и служб компании, получает наглядный практический опыт того, что важно не преуспевание той или иной отдельной службы, а успех компании в целом. Другими словами, лояльность по отношению к компании в целом важнее и куда более значима, нежели конкурентный успех отдельного работника в рамках его ограниченных служебных и профессиональных функций.
Таким образом, японская практика управления и общая идеология менеджмента обусловливает становление и поддержание такого организационного климата, в рамках которого развиваются принципы лояльности и послушания работников по отношению к руководству, компании в целом. Работник ценится за способность и умение достигать консенсуса с другими представителями персонала фирмы (и по горизонтали, и по вертикали). При этом явным преимуществом японского менеджмента является его способность увеличивать трудовую активность без искусственной интенсификации рабочей силы, формировать такой организационный климат, который интенсифицирует как производительность труда, так и развитость человеческого потенциала.
Необходимость учета социально-психологической инфраструктуры в практике управления персоналом связана, как и необходимость улучшения организационного климата в коллективе, с задачей повышения уровня идентификации работников со своим трудом и организацией в целом. Уровень идентификации с организацией, то есть степень отождествления работника с организацией, в которой он не представляет себя без своей работы, характеризуется следующими чертами:
– интенсивностью и характером групповых чувств;
– ценностным единством групп;
– реализуемостью группового единства и групповых чувств в единстве действий;
– силой стимулов и норм, регулирующих групповое поведение.
Практика управления показывает, что и реальный, и потенциальный успех организации улучшают ее организационный климат, повышают степень сопричастности персонала, идентификации работников, стимулируют внутреннее сотрудничество между людьми, снижают уровень апатии работников в своих действиях, формируя тем самым дальнейшее укрепление социально-психологической инфраструктуры.
