Инновационный потенциал организации - совокупность ресурсов и условий деятельности, которые формируют готовность и способность организации к инновационному развитию.

Инновационный потенциал зависит от параметров организационных структур менеджмента, профессионально-квалификационного состава промышленно-производственного персонала, внешних условий хозяйственной деятельности и других факторов.

Поэтому оценивание инновационного потенциала является необходимой составляющей процесса разработки стратегии.

Структура инновационного потенциала охватывает те элементы организации, которые обуславливают ее готовность к изменениям. Так, на инновационный потенциал положительно влияет децентрализация в принятии решений, низкий уровень формализации и регламентации управленческих работ, способность организационных структур гибко перестраиваться согласно изменениям заданий и условий деятельности. И наоборот, централизованные иерархические организационные структуры разрушают творческий характер инновационной деятельности: стабильные отношения и процедуры менеджмента оказывают активное сопротивление любым инновациям.

Инновационный потенциал предприятия во многом определяется технико-технологическими характеристиками производственного оборудования, его способностью к переналаживанию, перепланированию операций и т.п.. Еще большее значение имеют творческая атмосфера сотрудничества, стиль управления и мотивационные преференции работников предприятия.

ПРОДУКТОВО - ТЕМАТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ИННОВАЦИЙ.

Процесс реализации стратегии предусматривает конкретизацию инновационных решений, выбор из возможных альтернатив тех, что обеспечат наибольшую отдачу от внедрения. Важно учесть, что инновации имеют, с одной стороны, отстранять слабые звенья внутренней среды организации, а с другой направляться на использование благоприятных возможностей внешней среды.

Продуктово-тематическое планирование инноваций - процесс формирования продуктово-тематического портфеля инновационной деятельности, который охватывает разработку программ и мероприятий обновления продукции, усовершенствование технологии и организации ее производства и сбыту.

Продуктово-тематическое планирование инноваций осуществляется маркетинговой подсистемой менеджмента, которая исследует рынок и обнаруживает новые требования и запросы потребителей.

Предприятия, которые «делают ставку» на товар-новацию, должны учесть, с одной стороны, платежеспособность покупателей относительно предложенного нововведения, а с другой - способность предприятия наладить его производство. Для этого необходимо провести всестороннее изучение потребителей, условий конкуренции и уровня научно-технического потенциала организации, а также выяснить ожидание потребителей относительно возможных характеристик нового товара. Эти действия являются неотъемлемой частью процесса продуктово-тематического планирования инноваций, их результаты дают возможность с большей точностью определять направления инновационной деятельности, их выполняют разные функциональные службы предприятия, однако обобщение результатов осуществляет интегрированная система маркетинга-менеджмента.

ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ИННОВАЦИЙ.

Данное планирование является составляющей годовых технико-экономических планов организации, когда происходит распределение ее ресурсов по разным направлениям, в т.ч. на техническое развитие производства и обновление продукции. В процессе технико-экономического планирования должны быть оценены результаты и экономическая эффективность внедрения новаций, а также сформированные соответствующие бюджеты.

Технико-экономическое планирование инновационной деятельности - процесс определения объемов работ, которые должны быть выполнены по каждому инновационному проекту, а также нужд и источников привлечения материальных, финансовых и трудовых ресурсов, необходимых для их реализации.

Главнейшим заданием технико-экономического планирования инновационной деятельности является оценивание ресурсных нужд на внедрение новаций, реализацию которых организация может осуществить, учитывая свои инновационные и финансовые возможности, а также определение экономической отдачи от внедрения инноваций. Для этого необходимо сформировать бюджет инновационного проекта по всем статьям его ресурсного обеспечения, рассчитать ожидаемые доходы от его реализации и определить величину возможных прибылей (маржинального дохода). Если проект предусматривает существенные изменения в бизнесе (планирование освоения нового продукта, выход на новые рынки сбыта, разработку инновационной стратегии стимулирования сбыта и т.п.), разрабатывают его бизнес-план — развернутый документ, который содержит обоснование экономической целесообразности предпринимательского проекта на основе сопоставления ресурсов, необходимых для его реализации, и ожидаемой выгоды (прибыли).

Радикальные технологические изменения осуществляются нечасто. Значительная часть инноваций имеет улучшающий характер, т.е. направлена на усовершенствование технических средств с целью уменьшения трудоемкости выполнения операций, экономию материалов (через использование более дешевых заменителей или оптимизацию режимов обработки исходного материала), энергии и т.п.. Такие мероприятия оказывают содействие снижению производственных расходов, что важно для предприятий, которые реализуют стратегию минимизации расходов или чьи финансовые возможности ограничены.

ОПЕРАТИВНО - КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ИННОВАЦИЙ.

В процессе оперативно-календарного планирования инновационной деятельности рекомендуют использовать сетевые методы планирования и управления и методы управления по целям. С их помощью определяют порядок выполнения работ и ожидаемые результаты, а также сроки их достижения и необходимые ресурсы.

Сетевые методы планирования управления. Это методы, которые предусматривают составление планов-графиков реализации инновационного проекта по отдельным стадиям (работами, этапами), контроль за их соблюдением и ликвидацию отклонений от планов-графиков с целью оптимизации сроков реализации проекта. Используют их для управления реализацией масштабных инновационных проектов на этапе промышленного освоения инноваций с целью согласования деятельности различных функциональных и производственных подразделений предприятия, которые осуществляют техническую подготовку производства.

Поскольку инновационные проекты отличаются по сложности и масштабам, то для управления ими используют различные методы. Так, для небольших по масштабам и простых проектов целесообразнее применять графики Ганта, для крупномасштабных - сложные сетевые методы управления, среди которых популярнейший метод программы развития и обзора (PERT) и метод критического пути (СРМ).

Использование сетевых методов управления осуществлением проекта дает возможность выявить работы, которые имеют значительные резервы времени и допускают в определенных границах внесения изменений в сроки их выполнения, в распределение человеческих и финансовых ресурсов. Это оказывает содействие оптимизации сроков завершения проекта вообще.

Управление по целям. Согласно этому методу каждый участник инновационного процесса должен иметь четкие цели своей деятельности, которая будет обеспечивать выбор им эффективных способов их достижения, ускоряя реализацию инновационного проекта.

Предложил его как инструмент общего управления П. Друкер. Он считал, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до наиболее низкого управленческого уровня, должен иметь четкие цели своей деятельности, которая будет оказывать содействие пониманию им, чего именно ожидает от него организация. В управлении инновациями управления по целям применяют относительно творческих работ и тех, которые не нормируются, хотя конечный результат, как правило, очерчивается четко (технические характеристики, которые должными быть присущи новому продукту; функции, которые он должны выполнять; сроки, когда должен быть создан исследовательский образец, и т.п.). Такой метод дает возможность оценивать действия отдельных работников и инициативность, самостоятельность в принятии ими решений. Управление по целям происходит в такой последовательности:

· определение целей,

· планирование действий,

· проверка и оценивания работы,

· корректирующие меры по достижению запланированных результатов.

Определение целей осуществляется путем разработки «дерева целей». Цели каждого работника должны оказывать содействие достижению общих целей и формулироваться по взносу, который ему нужно сделать для их достижения.

Планирование действий имеет несколько этапов:

- определение основных заданий и мероприятий, необходимых для достижения целей;

- установление взаимосвязей между основными видами деятельности и определение последовательности их выполнения;

- делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности;

- оценивание расходов времени при исполнении каждой операции;

- определение ресурсов, необходимых для каждой операции;

- проверка сроков и при необходимости - корректирование планов действий.

Проверку и оценивание работы осуществляют через определенное время с целью установления уровня достижения поставленных целей, выявления причин, которые помешали этому, вознаграждения за эффективную работу.

Корректирующие мероприятия разрабатывают при условии, когда не были достигнуты целей. В процессе создания инноваций к таким мероприятиям прибегают часто, поскольку каждая стадия инновационного процесса характеризуется высокой неопределенностью.