Механизмы координации

Международная конкуренция и другие стратегические соображения требуют большей степени координации деятельности международных подразделений МНК. В то же время чрезмерное ограничение автоно­мии и самостоятельных полномочий дочерних компаний МНК также оказывается ошибочной, неверной стратегией. Поиск оптимальных ре­шений заставил МНК выработать ряд механизмов координации с уча­стием головной компании, при которых конечное решение остается за менеджментом на национальном уровне

Международные конференции. Ряд компаний проводит регулярные встречи — конференции — с управленцами своих международных компаний с целью обмена опытом и идеями. Наиболее эффективным инст­рументом этих встреч является своего рода внутренняя «выставка дос­тижений», на которой проводятся презентации продуктов (услуг), раз­работанных различными подразделениями. В представлении наиболее важных продуктов принимают участие специалисты, занимающиеся его разработкой и продвижением на рынок, при этом заинтересовавшиеся менеджеры других подразделений МНК могут получить у них более детальную информацию и консультации в отношении потребительской реакции, сопутствующих маркетинговых программ, рекламных кампа­ний и т. д. На конференциях также организуются обсуждения возмож­ных региональных и глобальных стратегий, и программ МНК. Менедж­мент головной компании имеет возможность предложить новейшие стратегические разработки руководителям национальных дочерних компаний.

Отчеты о достижениях. Наилучшие достижения международных дочерних компаний МНК, их наиболее удачный опыт продвижения на рынок тех или иных продуктов (услуг) обобщаются в письменной форме в виде отчетов, которые затем собираются головной компанией. В некоторых случаях дочерние предприятия заполняют стандар­тизированные формы, подготовленные головной организацией, на ос­нове которых готовятся специальные издания. Полученные таким образом отчеты отдельных фирм либо подготовленные сборники цен­трализованно распространяются среди других подразделений МНК.

Центры обмена опытом.Функция координации и обмена опытом по отдельным вопросам бизнеса может быть передана головной ком­панией одному из дочерних предприятий, которое будет выступать в качестве центра обмена опытом. Как правило, таким центром стано­вится крупная дочерняя компания, обладающая наибольшим опытом или достигшая наилучших результатов в некоторой области (напри­мер, в продажах определенного продукта). Другие подразделения МНК могут обращаться в центр для получения детальной информа­ции. Так, заграничное дочернее предприятие МНК может быть заин­тересовано в продвижении на местный рынок аналогичного продукта, при этом оно консультируется с «центром обмена опытом» с целью выработки наилучших подходов и стратегий.

Внешние центры координации. Головная компания может передать координационные функции и внешнему агенту («аутсайдеру»), т. е. фирме, не входящей в структуру МНК. Например, при проведении международной рекламной кампании роль ее разработчика и координа­тора усилий многочисленных подразделений МНК по всему миру мо­жет выполнять специально уполномоченное международное рекламное агентство.

Другим примером аутсайдера, в значительной степени контролиру­ющего МНК и координирующего деятельность подразделений груп­пы, может быть банк или иная финансовая структура. Такой контроль осуществляется не только и не столько через формы акционерного уча­стия, но и посредством предоставления средне- и долгосрочных фи­нансово-инвестиционных ресурсов. Дополнительная координация мо­жет осуществляться посредством представительства аутсайдера в совете директоров МНК и части предприятий группы.

Участие в советах директоров. Высокоэффективным инструментом координации является вхождение менеджеров высшего звена голов­ной компании МНК в состав советов директоров национальных дочер­них предприятий. В некоторых случаях участие в советах директоров головной и дочерней компаний может быть взаимным. Аналогичным образом может осуществляться взаимное участие в советах директо­ров менеджеров дочерних компаний группы на региональном или меж­региональном уровнях. Механизм участия в совете директоров оказы­вается очень действенным даже тогда, когда не применяются другие формальные способы контроля и координации. Например, дочерняя компания может обладать высокой степенью автономии и самостоя­тельности, однако в ее совете директоров председательствует руково­дитель высокого ранга из материнской фирмы, что обеспечивает дос­таточную степень координации и управляемости.

Горизонтальные связи.В ряде МНК поощряются прямые контакты работников дочерних предприятий с функционально связанными спе­циалистами головной компании (горизонтальные связи в рамках кор­порации). Например, специалисты, вовлеченные в прогнозирование рынка продуктов компании на национальном уровне, поддерживают прямые контакты с подразделениями головной компании, занимаю­щимися решением сходных задач — но уже на уровне корпорации в целом. Для более эффективной координации усилий этот процесс мо­жет быть формализован путем создания на уровне головной компа­нии специальных рабочих групп, комиссий, коллегий или комитетов.

Проектные группы. При реализации крупных проектов, требующих координации совместных усилий многих подразделений МНК на международном, региональном и национальном уровнях, создаются отдель­ные проектные группы, объединяющие представителей всех этих под­разделений. Возглавляет проектную группу руководитель проекта из числа менеджеров высшего звена головной компании, обладающий рас­ширенными полномочиями. Стратегии и продукты, разработанные про­ектной группой, впоследствии реализуются через региональные и наци­ональные подразделения корпорации. Данный механизм координации широко применяется для решения конкретных задач, таких как выход на новый рынок либо разработка и продвижение принципиально нового продукта. Основной особенностью этого подхода является высокая эф­фективность, сокращение материальных и временных затрат.