Стратегия международного портфеля

Одной из важных составляющих менеджмента МНК является порт­фельная стратегия. Значение этого подхода обусловлено общей эконо­мической тенденцией к отраслевой корпоративной диверсификации, ростом числа конгломератов. С другой стороны, этот метод оказывает­ся полезным инструментом для высокопоставленных управленцев уровня совета директоров, позволяющим получить и проанализировать единую картину различных направлений бизнеса МНК.

Суть международной портфельной стратегиикорпорации заклю­чается в общем снижении риска деловых операций за счет распре­деления доступных ресурсов:

Между альтернативными отраслями и направлениями бизнеса (от­раслевая или продуктовая диверсификация);

В разных странах и географических регионах (страновая, географи­ческая или региональная диверсификация, иначе — интернационали­зация).

Совмещение обоих направлений открывает путь для построения раз­нообразных стратегий формирования и управления портфелем акти­вов МНК, связанных с географическим размещением бизнеса дочерних фирм, специализированных в различных отраслях.

Как и в случае портфеля, составленного из ценных бумаг, портфель­ные стратегии международных компаний ориентированы на поиск оп­тимального распределения ресурсов с целью сохранения определенных характерных признаков предприятий МНК, рассматриваемых совмест­но. Иными словами, портфельная стратегия занимается распределени­ем и перераспределением ресурсов МНК между различными подраз­делениями (дочерними компаниями) с целью достижения общих корпоративных целей МНК.

Планирование портфельной стратегии включает в себя следующую последовательность шагов.

1. Определение стратегических бизнес-единиц в структуре МНК. В отличие от финансового анализа они могут не совпадать с фирма­ми — важно определить, какие из различных операций (групп опе­раций) МНК могут рассматриваться как относительно обособлен­ные. Часто такие подразделения называют «стратегическими бизнес-единицами» (СБЕ). Таким образом, на первом этапе про­водится сегментация общих операций МНК на дискретные СБЕ.

2. Оценка нынешнего состояния портфеля (на начальный момент). Построение портфельной стратегии требует оценки существую­щего распределения СБЕ с точки зрения таких различных пара­метров портфеля, как риск, доходность, генерируемый денежный поток, скорость роста.

3. Определение желаемого состояния портфеля в будущем. Если су­ществующее состояние не оптимально, следует рассмотреть воз­можности того, как это состояние могло бы быть изменено. На­пример, если признан слишком большой сдвиг в сторону операций с высоким риском, то может быть принято решение о перераспре­делении ресурсов в области бизнеса с меньшим риском.

4. Реализация. Совершаются необходимые действия — чтобы либо сохранить существующий портфель, либо перераспределить ре­сурсы среди существующих и, возможно, новых СБЕ.

Системы стратегического планирования

В рамках МНК связь между головной компанией и дочерними подраз­делениями осложнена расстоянием, границами государств, культурны­ми и национальными различиями, при этом особенно сильно сопро­тивляться инструкциям и влиянию головной организации способны зарубежные дочерние компании МНК. Вследствие больших расстоя­ний и национальных различий головная компания МНК часто не име­ет достаточной информации «из первых рук» о событиях, происходя­щих на национальном уровне. В то же время менеджеры дочерних подразделений очень чувствительны к попыткам головной компании получить дополнительную информацию и отчетность, на базе которых принимаются решения: для них это в лучшем случае выглядит как бю­рократизм, в худшем — как немотивированное вторжение в сферу их ответственности. Неудивительно, что взаимоотношения между голов­ной организацией и ее национальными дочерними подразделениями бывают напряженными и сложными, несут на себе отпечаток отчужде­ния и недопонимания.

Существует ряд методов, позволяющих преодолеть разрыв между стратегическими подходами головной компании МНК и ее географи­чески разбросанных дочерних предприятий.

Цикл годового планирования

Большинство МНК формализует свою плановую деятельность в виде планового цикла. При этом планирование производится последова­тельно на разных уровнях корпоративной иерархии МНК, постепенно охватывая все большие географические сегменты бизнеса фирмы. Ито­говый глобальный план состоит из планов регионального и националь­ного уровней корпорации и включает в себя содержащуюся в них ин­формацию.

Процесс годового планирования МНК синхронизирован по време­ни таким образом, чтобы планы более низкого уровня достаточно рано попадали в руки специалистов головной компании с тем, чтобы содер­жащиеся в них результаты и плановые показатели были взаимоувязаны в плане высокого уровня. Слово «цикл» связано с повторяющимся, ежегодным характером этого процесса.

Для многих компаний типичным предельным сроком для направ­ления предварительных планов национального уровня в региональ­ное подразделение является июнь, а аналогичный срок для направле­ния предварительных региональных планов в головную компанию МНК — октябрь, с тем чтобы уже в декабре корпорация располагала окончательным планом деятельности на глобальном уровне.

Планирование капитальных вложений

В большинстве МНК действует плановая система для принятия решений о капитальных затратах. Это вызвано как ограниченностью доступных финансовых ресурсов, так и ответственностью, которую несет высшее ру­ководство корпорации перед акционерами за ее финансовое состояние.

Процесс принятия решений о капитальных затратах может быть де­централизован, при |этом для менеджеров на национальном уровне устанавливается предел полномочий при принятии собственных ин­вестиционных решений. Максимальный установленный лимит для та­ких решений дает косвенную оценку степени децентрализации МНК.

В большинстве случаев процесс планирования инвестиций проис­ходит «снизу вверх» Для рассмотрения головной компанией корпо­рации вопроса о затратах капитального характера — будь то строитель­ство нового завода, закупка оборудования или развитие нового продукта — необходима формальная инвестиционная заявка (предло­жение) в письменной форме. Такие заявки могут как являться частью годичного планового цикла (при этом национальное дочернее пред­приятие направляет заявку в региональную или международную го­ловную организацию), так и представляться в связи с конкретными проектами. Заявка может иметь форму технико-экономического обо­снования или бизнес-плана и должна обосновывать целесообразность проекта, а также содержать детальный финансовый анализ.

Как правило, формальному представлению заявки предшествует ста­дия неформального обсуждения проекта менеджерами дочернего пред­приятия с руководством и экспертами головной компании, это имеет место даже в достаточно децентрализованных групповых структурах. Предварительный обмен мнениями может стимулировать представле­ние формальной заявки, но может заставить инициаторов проекта и от­казаться от него.

На уровне головной компании проект подвергается анализу на пред­мет соответствия целям корпорации и финансовым критериям, опре­деляется уровень риска, связанного с конкретным продуктом, рынком или технологией. Проекты и заявки, прошедшие предварительный от­бор, попадают на рассмотрение специального органа при совете ди­ректоров головной компании МНК, выполняющего роль бюджетного или инвестиционного комитета. Инвестиционный комитет состоит из членов совета директоров МНК и других менеджеров высшего звена, этот орган уполномочен коллегиально принимать решения о капиталь­ных вложениях. На заседания могут приглашаться эксперты из дру­гих подразделений компании с правом совещательного голоса.

При рассмотрении заявки инвестиционным комитетом руководи­тель дочернего подразделения, выступившего инициатором, проводит презентацию проекта. Помимо описания самого проекта должны быть охарактеризованы макроэкономические и политические условия его реализации, ожидаемые коммерческие и политические риски. В ходе презентации проекта необходимо сопоставить рыночное положение до­черней компании как в случае принятия инвестиционного решения, так и в случае отклонения проекта. Наконец, необходимо проанализиро­вать проект с точки зрения ожидаемых финансовых результатов, что включает в себя прогноз продаж, денежных потоков, капитальных за­трат и ожидаемой прибыли. Представление проекта инвестиционному комитету, и последующая дискуссия позволяют провести более глубо­кую его оценку, проанализировать достоинства и недостатки, выявить коммерческие альтернативы и возможности снижения риска.