Управление логистическим каналом

Ключевое значение для успешного контроля сроков исполнения заказов имеет управление логистическим каналом. Управление логистическим каналом представляет собой процесс, посредством которого осуществля­ется согласование сроков производства и материально-технического снаб­жения с требованиями рынка. В то же время такое управление каналом позволяет обеспечить адекватный ответ на вызов конкурентов за счет более быстрого реагирования на изменения рыночной ситуации.

Целями управления логистическим каналом являются:

♦ Снижение издержек.

♦ Повышение качества.

♦ Повышение гибкости.

♦ Повышение скорости реагирования.

Достижение этих целей зависит от управления цепью поставок как I единой структурой и от возможностей сокращения протяженности логистического канала и/или повышения скорости его прохождения. При анализе эффективности цепей поставок нередко выясняется, что многие виды деятельности в большей мере способствуют росту издержек, чем I повышению ценности. Например, доставка поддона на склад, его перестановка, загрузка и вывоз со склада никак не способствуют увеличению ценности, а лишь значительно повышают общие издержки. Как уже отмечалось, видами деятельности, увеличивающими ценность, яв­ляются такие операции, которые делают товар более привлекательным для покупателей. При том что все виды деятельности неизбежно обеспе­чивают рост издержек, лишь немногие операции в логистическом канале приводят к повышению ценности. В то же время виды деятельности, не увеличивающие ценность, могут быть устранены без ухудшения полез­ности товара для покупателя, т. е. таких характеристик, как эффектив­ность, функциональность, качество и воспринимаемая ценность. При ана­лизе общей продолжительности цикла выполнения заказов, от получения заявки до доставки товаров, одна фирма установила, что только 10% об­щего времени тратилось на операции, увеличивающие ценность, а осталь­ные 90% времени расходовались на действия, способствующие лишь уве­личению издержек. На рис. 6.9 показано, как продолжительность видов деятельности, увеличивающих ценность, может превзойти продолжительность видов деятельности, не увеличивающих ценности.

Задача управления каналом заключается в нахождении способов улучшения соотношения между сроками выполнения этих двух типов операций. На рис. б. 10 графически показана задача стратегического управления сроком выполнения заказа: снижение протяженности канала с целью сокращения времени, расходуемого на увеличение издержек.

Управление каналом направлено на устранение «заторов и трещин», возникающих в канале и приводящих к накоплению запасов и снижению скорости реагирования. Причинами возникновения этих препятствий являются удлинение сроков настройки и переналадки оборудования, дефицит ресурсов и мощностей, создание избыточных запасов, последова­тельная обработка заявок и недостаточная прозрачность канала.

Для совершенствования логистического процесса необходимо сконцентрировать внимание на сроке выполнения заказа в целом, а не на его отдельных составляющих. В частности, особенно внимательно следует проанализировать взаимосвязи между отдельными компонента­ми. Эти взаимосвязи могут оказаться благодатной почвой для прове­дения логистического «инжиниринга ценности».

Создание логистической ценности

Многие фирмы инвестировали значительные средства в автоматизацию своих предприятий с целью сокращения сроков производства товаров.

В итоге процессы, для осуществления которых требовалось несколько дней, стали выполняться в течение нескольких часов, а операции, требо­вавшие нескольких часов, стали осуществляться в считанные минуты. Однако затем оказалось, что многие из таких фирм, инвестировавшие миллионы фунтов в ускорение производственных процессов, тратят те­перь по несколько недель на ожидание того момента, когда их продукция, хранящаяся на складе или оптовой базе, начнет поступать к покупателю! Поэтому нам необходимо рассмотреть различные звенья цепи поставок, чтобы понять, как может быть сокращено время выполнения заказа в целом за счет реорганизации структуры логистического канала.

Одно из ошибочных представлений менеджеров заключается в том, что длительные сроки выполнения заказов якобы обеспечивают им надежную защиту от любых неожиданностей. В действительности же все происходит совсем наоборот! Представьте себе гипотетическую ситуацию, в которой компания свела к нулю затраты времени на закупку материалов, производство и доставку товаров. Другими словами, сразу же после получения заявки любой указанный в ней товар моментально из­готавливается и доставляется покупателю. В такой ситуации не будет никакой необходимости в прогнозах и запасах и в то же время покупа­телю может предлагаться более широкий ассортимент изделий!

Хотя достижение нулевого времени выполнения заказа является не­реальным, целью любой организации должно быть снижение этого по­казателя во всех элементах логистического канала до минимально воз­можного уровня. При этом во многих случаях оказывается возможным найти способы значительного сокращения общего времени выполнения заказа за счет лишь незначительных изменений используемых проце­дур. Ниже приводятся три примера проведения подобных изменений.

Пример 1 Сортировка на складе и распределение

Компания, снабжающая деталями специалистов по обслуживанию промышленного оборудования, организовала «горячую линию» для срочного заказа запчастей для ремонтируемых устройств. Концеп­ция обслуживания была чрезвычайно простой: получение заказа и подбор деталей днем, отправка вечером, получение и установка ут­ром. Руководство компании было чрезвычайно довольно тем, что та­кая концепция получила прочную поддержку, и доля деталей, рас­пространявшихся при помощи такого метода, быстро увеличилась до 60%. Однако последующий анализ работы показал, что 70% деталей, отправлявшихся подобным способом, оставались неиспользованны­ми в течение семи дней после их получения. Компания ежегодно несла дополнительные убытки в сумме £100 ООО вследствие плохого управ­ления сроками выполнения заказов, например временем завершения ремонта, которое достигало двух недель, но повсеместно предполага­лось равным 24 часам, а также временем доставки запчастей, которое достигало одних суток. Было также установлено, что несрочные от­правки, осуществлявшиеся в течение 24 часов, время от времени за­девали интересы клиентов, которые в действительности требовали быстрого обслуживания за счет временного изъятия необходимых деталей из запасов компании.

Здесь приведено лишь несколько примеров сроков выполнения заказов, связанных с системой управления компанией. Во всех рас­смотренных случаях возможности сокращения издержек и улучше­ния обслуживания покупателей за счет совершенствования управле­ния сроками выполнения заказов являются весьма значительными.

Эти примеры подтверждают вывод о том, что каждый компонент срока выполнения заказа может анализироваться напрямую или в виде Результатов своего влияния на работу предприятия в целом. Резуль­таты такого анализа позволят гарантировать, что фирма извлекает мак­симальную ценность из использования своих активов и эффективного обслуживания своих покупателей.

Все эти выводы выглядят вполне очевидными. Но почему же тогда компании не реализуют эти идеи более активно? Это объясняется сле­дующими четырьмя причинами:

♦ Немногие руководители могут охватить взглядом весь процесс от начала и до конца логистического канала. В результате на существующий порядок вещей влияют интересы исполнителей, желание защитить функциональные границы и недостаток понимания последствий, возникающих в различных точках данного процесса

♦ Инициативы по проведению изменений носят в основном функ­циональный характер и редко учитывают общие издержки систе­мы. Так, например, производство, основанное на поставках «точ­но в срок», может просто переместить запасы назад к поставщикам или вперед, в склады готовой продукции. Иногда это может фак­тически увеличить общие издержки и уменьшить гибкость.

♦ Сроки выполнения заказов «защищаются» заинтересованными лицами в качестве средств обеспечения «передышки» и предос­тавления скрытой гибкости на случай необходимости экстренно­го реагирования. Сроки выполнения заказов для отдельных функ­ций неизбежно содержат определенные резервы, и там, где эти резервы учитываются производственными системами компаний, они получают необходимую легализацию.

♦ Системы содержат сроки выполнения заказов в качестве пара­метров, которые воспринимаются как данность. Некоторые ис­полнители осмеливаются оспаривать базовые принципы при­менения компьютерных систем в бизнесе — гораздо меньшую точность, с которой они выполняют эту задачу. В результате си­стемы регулярно используют устаревшие или несоответствующие данные об ограничениях сроков поставок, которые не пересматриваются в течение нескольких лет.

Дефицит времени выполнения заказа

Большинство организаций сталкиваются со следующей фундаментальной проблемой: время, затрачиваемое на закупку материалов, производ­ство и доставку готового товара, оказывается больше того времени, кото­рое покупатель готов затратить на ожидание завершения этих процессов'

В этом заключается суть понятия дефицита времени выполнения заказа.

На рис. 6.11 дается графическое пояснение рассмотренной выше проблемы.

Период выполнения заказа покупателя определяется интервалом времени между моментом подачи заявки и ожидаемым моментом по­лучения необходимого товара. Этот период определяет максимальное время, имеющееся для выполнения заказа. В одних случаях он может исчисляться месяцами, а в других — всего несколькими часами.

Очевидно, что на готовность покупателя ждать выполнения заявки будут влиять условия конкуренции на рынке и особенности товара. Так, например, покупатель может согласиться ожидать поставки специаль­ной модели автомобиля в течение нескольких недель, но вряд ли захо­чет ждать получения комплекта новых покрышек более одного дня.

На готовность покупателя ждать выполнения заявки будут влиять условия конкуренции на рынке и особенности товара.

В организациях традиционного типа единственный способ устра­нения разрыва между логистическим временем выполнения заказа (т. е. временем завершения процесса, начинающегося с закупки сырья и за­канчивающегося доставкой товара) и временем выполнения заказа по­купателя (т. е. срока, в течение которого он готов ждать выполнения заявки) заключается в использовании имеющихся запасов. Обычно это подразумевает использование прогнозов. Поэтому способ, которым Решают данную проблему большинство компаний, заключается в по­лучении прогноза потребностей рынка и создании запасов с учетом ожидаемого спроса. К сожалению, весь наш опыт говорит о том, что ка­ким бы сложным ни был метод прогнозирования, результат его приме­нил всегда бывает далек от совершенства. Считается, что все ошибки прогнозирования в конце концов и порождают проблему запасов - как чересчур больших, так и чересчур малых!

Хотя повышение точности прогнозов всегда является желательным, может оказаться, что решение рассматриваемой проблемы будет заключаться не в направлении дополнительных сил и средств на совершенствование методов прогнозирования, а в сокращении дефицита времени выполнения заказа.

Компания, которая добивается полного соответствия между логистическим временем выполнения заказа и сроком выполнения заказа, требуемым покупателем, не нуждается ни в прогнозах, ни в запасах.

Задача управления логистикой как раз и заключается в поиске средств сокращения или полной ликвидации разрыва между этими двумя сро­ками выполнения заказа (см. рис. 6.12).

Сокращение этого разрыва может быть достигнуто за счет умень­шения логистического времени выполнения заказа (временной про­тяженности логистического канала) при одновременном увеличении периода выполнения заказа покупателя за счет более раннего получения информации о его потребностях. Последняя цель, в свою очередь, может быть достигнута за счет повышения прозрачности спроса.

Вывод к вопросу 3: Управление логистическим каналом представляет собой процесс, посредством которого осуществля­ется согласование сроков производства и материально-технического снаб­жения с требованиями рынка. Целями управления логистическим каналом являются: снижение издержек, повышение качества, повышение гибкости, повышение скорости реагирования.

ВЫВОДЫ

1. В условиях сокращения жизненных циклов товаров, изменчивости спроса и непрерывного обострения конкуренции способность к повы­шению мобильности приобретает решающее значение. Это относится не только к сокращению сроков вывода новых товаров на рынок, но и уменьшению времени удовлетворения существующего спроса. По­скольку современные рынки становятся все более чувствительны­ми к фактору времени, так же как и к фактору цены, то возникает необходимость поиска таких логистических решений, которые бы обес­печивали более высокое быстродействие при меньших издержках.

2. Сокращение временной протяженности логистического канала позво­ляет увеличить скорость реакции и одновременно снизить издержки цепи поставок. Ключевое значение для достижения этой двуединой цели имеет концентрация усилий на сокращении времени, не обеспечивающее увеличение ценности, и в особенности времени, расходуемого на хране­ние запасов. В то время как в прошлом логистические системы были в значительной мере зависимыми от точности прогнозов, что порождало большое количество известных проблем, в настоящее время основ­ное внимание уделяется сокращению времени выполнения заказов.

3. Управление временем выполнение заказов сталкивает с неизбежностью создания резервных запасов в каждом звене цепи поставок. Удобное практическое правило позво­ляет приблизительно определить величину этих резервных запасов равной квадратному корню из протяженности логистического канала. Решение подобных проблем и обеспечение своевременной реакции из изменения спроса требуют принципиально нового подхода к управлению сроками выполнения заказов.

4. Управление логистическим каналом представляет собой процесс, посредством которого осуществля­ется согласование сроков производства и материально-технического снаб­жения с требованиями рынка. Целями управления логистическим каналом являются: снижение издержек, повышение качества, повышение гибкости, повышение скорости реагирования.