Отраслевой анализ.

Отрасль – совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары или услуги и конкурирующих на одном потребительском рынке.

Отраслевой анализ– инструмент, с помощью которого диагностируется и оценивается состояние отрасли с целью определения уровня конкуренции, динамики развития, ее привлекательности для компании.

Виды стратегий (стратегических альтернатив):

По уровням разработки стратегия бывает:

Корпоративная - стратегия организации в целом

Деловая- стратегия структурных подразделений, занятых производством и реализацией продукции и/или услуг (например, стратегия производств, дивизионов)

Функциональная - стратегия функциональных структурных подразделений (маркетинговая стратегия, стратегия управления персоналом, финансовая стратегия)

Операционная – стратегия производственных подразделений (стратегия ресурсосбережения, стратегия повышения качества)

По уровню амбициозности может быть

· Стратегия опережения (обойти сильнейших)

· Стратегия достижения (стать, как такой-то)

· Инерционная стратегия (то же, но дольше и лучше)

· Стратегия выживания (устоять и не погибнуть)

Факторы, влияющие на выбор стратегии

· Ценности, миссия

· Приемлемый уровень риска (склонность топ-менеджмента к риску)

· Знание прошлых стратегий

· Реакция владельцев (и прочих стейкхолдеров)

· Время (ресурсы времени)

· Мотивированность сотрудников

Стратегия реализуется с помощью различных инструментов:

Политика – общее руководство для действия и принятия решений, которое облегчает достижение стратегических целей

Виды внутрифирменной политики

· Кадровая

· Социально-экономическая

· Сбытовая

· Ассортиментная

· Научно-техническая

· Ценовая

Процедура – описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации

Правило – точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации (о правилах разговор впереди…)

Разработка стратегии осуществляется:

«Сверху вниз» (централизованная форма). Стратегия разрабатывается на уровне топ-менеджмента и «спускается» на нижестоящие уровни как директивы, то есть указания, обязательные для выполнения.

· На среднем уровне управления стратегия детализируется.

· Нижний уровень управления в разработке стратегии не задействован.

«Снизу вверх» (децентрализованная форма).

· В разработке стратегии задействованы все уровни управления

· На нижнем уровне обозначаются проблемы и формируются предложения

· На среднем уровне предложения аккумулируются и разрабатывается стратегия.

· На высшем уровне стратегия утверждается или не утверждается (отправляется на доработку)

http://orgstructura.ru/?q=omae-o-strategah

Кеничи Омае: О стратегах, стратегических процессах и стратегическом мышлении

Компании могут не иметь специальных отделов стратегического планирования, но у них обязательно есть Стратег — человек с выдающимся талантом, обычно основатель или кто-то из руководителей высшего звена. Часто — особенно в Японии, где нет специализированных школ бизнеса, — эти гениальные стратеги не имеют официального образования в области «делового администрирования». Некоторые из них никогда не посещали никаких курсов и не прочли ни одной книги о стратегическом планировании. Но они интуитивно (выделено мной. - А.Ц.) понимают основные элементы стратегии. И еще они обладают уникальным стилем мышления: они видят динамичное взаимодействие компании, клиентов и конкурентов, и из этого видения кристаллизуется всесторонний набор целей и планов действий.

Понимание — ключевая составляющая этого процесса. А поскольку такое понимание творческое, отчасти интуитивное и часто разрушительное для устоявшегося порядка вещей(выделено мной. - А.Ц.), то вытекающие из него планы могут не выдерживать критики с точки зрения аналитиков. Однако именно творческий элемент, присутствующий в этих планах, настойчивость и воля создавшего их разума делают эти стратегии в высшей степени конкурентоспособными.

И в Японии, и на Западе эта редкая порода прирожденных, или интуитивных стратегов вымирает или по крайней мере отодвигается на задний план рациональными, опирающимися на чистые цифры, стратегическими и финансовыми плановиками. Современные гигантские институты, как общественные, так и частные, не созданы для инноваций. Их системы и процессы ориентированы на постепенное улучшение — делать лучше то, что уже делается. В США многочисленные ограничения, налагаемые на деятельность корпораций со стороны государства и общества (взять хотя бы резкий рост правительственных постановлений в 1960-1970-е гг.), поощряют умение приспосабливаться и уничтожают последние стимулы для инноваций. Сторонники смелых и амбициозных стратегий очень часто обнаруживают себя отодвинутыми на задний план с клеймом неудачников, а награды достаются тем, кто лучше умеет работать в рамках системы. Такая ситуация особенно характерна для зрелых отраслей, где все действия и идеи движутся по узкой наезженной колее, вытесняя на обочину все новое и необычное. Напротив, молодые венчурные компании стремятся привлекать людей с гибким, нестандартным мышлением.

Во все времена и во всех странах крупные институты стремятся развить собственную культуру, и успех человека зачастую тесно связан с тем, насколько хорошо он умеет к ней приспособиться. В наши дни большинство корпоративных культур превозносит логику и рационализм; следовательно, в этих компаниях преуспевают аналитики, а не новаторы. Я могу утверждать — и это не пустые слова, — что сегодня многие крупные корпорации в США, чтобы выжить, вынуждены планировать свои действия намного вперед и жестко контролировать все важные функции. Они детально описывают правила и процедуры, тщательно растолковывают каждому работнику, что можно и чего нельзя делать в каждой конкретной ситуации. Они устанавливают нормативы, анализируют риски и пытаются предусмотреть все непредвиденные обстоятельства. Да, процессы стратегического планирования в этих компаниях процветают, но стратегическое мышление увядает.

Источник: «Мышление стратега»